TNA -或培训的不必要活动pt1

他们不情愿的原因之一是，这些能力是用“培训师语言”定义的。理由很充分。明确定义个人需要做什么需要大量的细节。问题在于，大多数关于能力的陈述并没有以团队领导者或教练能够支持的方式定义什么是“好”。如果值班经理不能理解所写的内容，那么整个过程就会停止，而个人的培训(如果还在讨论的话)也会被降级为事后的绩效评估。

想想我们大多数人都熟悉的一项技能(如开车)。能力陈述可以是:“能够根据车速和路况平稳地换到正确的档位。”你可能想要提出一些警告:你如何知道哪个是正确的齿轮?只是因为司机没有让车熄火，还是你想要更多的东西，比如引擎的声音或转速计数器的读数?除了这个陈述，你可能还有一些衡量标准。

问题是这只是换挡。一旦你把驾驶汽车的任务分解成这么小的能力陈述，你就需要成百上千个这样的陈述，只是为了开车去乐购(Tesco)。当我们试图将某人承担的所有任务分解到如此细粒度的程度时，这些任务就变得笨拙了。

所以为什么不让它们更简单，范围更广呢?问题二。我们希望所确定的培训需求尽可能具有可操作性，并能公平客观地加以应用。我们变得越不精确，就越有可能被主观地解释。如果我们将TNA与绩效评估过程联系起来，当与绩效相关的薪酬问题被添加到组合中时，我们就不愿意将某人定义为“不称职”。再用我们开车的例子:'can drive safely with regard to路况'听起来不错，但这是什么意思呢?如果你曾经作为乘客有过紧张的经历，你就会知道安全驾驶对一个人意味着什么，对另一个人意味着什么。

因此，能力可能是笨拙的，大多数直线经理不会花时间或精力去理解它们并正确地应用它们。这完全是部门经理的错。不是真的。我认为作为L&D专业人士，我们必须承担一些责任。我们在如此细粒度的细节级别上定义角色，以至于监督员工实际工作的人发现它们很难理解和解释。然后，因为我们有不同的薪酬等级，我们通过在层级中区分完全相同的能力而增加了复杂性。

为了克服这一过程，我们可以通过广泛咨询直线经理来修改或创建我们的能力。一开始就让他们加入是一个好主意。同样，我这样做的经历也有缺陷。在过去的生活中，我参与了商业和管理电视节目的制作。我采访了数百个擅长某方面的人。我发现许多优秀的人实际上并不善于表达他们在做什么。在没有分析是什么使他们有效的情况下——或者至少是表达它的语言——他们只能靠说教和clichés，这不会给新角色太多的机会。我最近与一个团队合作，他们使用面试法来定义一系列能力。他们想出的其中一个是“展现出一种可以做的态度”。这对培训专业人员来说是什么意思呢? How do I train that? How do I measure it? Most importantly, how do I know it when I see it and will it look the same in both Penge and Paris?

这篇文章将于下周结束。

罗宾是Learnworks的高级合伙人。他是一名作家、培训师和顾问，帮助全球企业培养人才，提高业绩。