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罗宾霍伊尔的结论是，这侧重于培训需求分析的不足以及我们可以做的事情。
有秘密 - 能够观察某人做某事并认识到最重要的活动，技能和行为，这些活动定义了什么样的外观。几年前我是与同事的团队培训。在课程结束时，该小组被要求定义他们将在返回工作场所的不同之处。我的同事领先的会议说：“我希望你能描述它，你正在看一下自己的视频。”我以为这是天才的中风。如果您无法看到它发生 - 因此视频它 - 假设它不是。最好的竞争力使用此“视频技术”。他们描述了一个人的实际情况。
“我们迫切需要L＆D人成为未来学家。L＆D团队只有有限的好处，花在他们现在的所有时间看待该组织的所作所为。”
我最近正在使用销售培训组织。他们对有效销售人员进行了35,000次观察，并逐渐消失了将良好的技能与较少的人区别化为只有四个阶段。它完全基于观察。它删除了有效销售人员的能力或其他方面的任何问题来描述他们所做的事。由于纯粹的观察量，它是强大的，最重要的是 - 理解和解释简单。
我们其他人的挑战是我们观察到的是谁 - 这很明确哪些销售人员是最有效的 - 有人处理不那么黑白的东西？一旦我们知道我们是谁观察，谁是观察？他们如何在分析他们正在看的内容？为了使观察过程稳健且与整个不同背景的鲁棒以及相关的耗时。你能真正证明正确的时间和费用吗？
CIPD将TNA定义为“基于有关现有员工能力的数据的系统收集以及技能的组织需求，同时分析新的和改变能力变化的影响。”注意该声明的两个大胆的部分。
观察组织尚未使用的技能和行为将非常棘手。简单的事实是每个组织所需的需求正在发生变化和更快地变化。一个简单的例子：53％的高级管理人员在未来12个月内看到社交媒体使用增加，但76％的组织没有员工的社交媒体政策。可悲的是，这唯一的训练我已经使用社交媒体已经看到各地“不使用它，否则，顺便，我们已经禁止访问Facebook和Twitter！”在这方面，我想到了许多其他人，L＆D球队在组织现实背后滞后。
我们迫切需要L＆D人成为未来学家。L＆D团队中只有有限的益处，每次都会在看这个组织现在所做的事情。其中一些能源应该专注于未来三到五年可能需要做的事情。我合作了一些在他们的产品，服务和客户方面做出大量时间的组织。但随着每年的一份年度报告告诉我们，人们是我们最重要的资产，所以我们在确保他们已经确定了未来所需的技能？
“我们需要解决高度付费顾问设计的能力框架之间的断开与人力资源团队和需要将它们作为基准指导未来培训和发展的基准的经理团队。”
TNA似乎都很沮丧和沮丧。除非我们非常认真地掌握培训需求分析过程的风险，否则在绩效考核面试中被降级到界限经理及其团队成员围绕显示LMS的屏幕，留下脾气暴躁的计划并支出30秒讨论哪些其他课程听起来像他们可能很有趣。
在我看来，组织需要四件事：
- 基于过程的简单竞争力，建立在观察和准确性上的易于清晰，但表达得很好，可以通过L＆D不是他们主要工作的人来使用。
- 为那些识别培训需求的人的培训（以及相关的能力） - 即行管理人员。（我曾经问过一组我正在谈到他们的组织中许多组织从那些在识别其团队和支持团队成员发展的培训要求方面没有发挥全部作用的经理。一方面是从观众提出的大约70.测量完成了什么 - 整个组织需要签署这一点或最好不要打扰）。
- 一种持续观察组织未来要求的过程 - 审查其他组织在其他行业以及特定活动领域的曲目趋势。每个员工都应每年从事至少一个计划，这些计划正在展望未来，组织需要在三到五年的时间范围内做出的事情。最后...
- 与所需行为明显匹配的课程和资源的组合。必威 体育通常课程菜单明显支持能力框架。再次，如果我们要建立我们所需的能力，并将需要在未来需要，我们需要在我们创造的每一个L＆D干预中嵌入这些行为。当然，这些干预措施可能不仅可能是课程，但需要一系列不同的学习活动，以发展我们需要人们展出的可观察行为。
如果我们不这样做，那么让我们完全废除TNA暴政。我们需要解决高度付费顾问设计的能力框架之间的断开，并使用人力资源团队和需要将它们用作指导未来培训和发展的基准的经理团队。如果我们不能这样做，那么让我们停止假装我们准确地预测了组织对技能或评估员工能力的要求。让我们简单地描述一些课程，并询问他们想做的人。让我们来谈谈与他们所面临的问题和设计定制程序以解决解决个人和能力问题的问题。
这将是一个大胆的一步，一个没有风险的人。被警告。我们希望成为业务的战略合作伙伴，但我讨论了这一点是可能的，我们所做的一切都是一个不舒服的旅行社和消防员的混合。反应性几乎是最糟糕的侮辱，可以在超积极主动21世纪组织中升级。
TNA - 如果你不能对，请不要做到这一切。但是，您需要决定被视为联合国战略性的风险是任何类型的选择。
罗宾是学习乐器的高级伙伴。他是一名作家，培训师和顾问帮助全球企业发展人民，提高表现。
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