你知道有什么活动可以促进群体共识决策吗?

Verax有限公司有一系列“野外生存”类型的小组共识决策练习，我在过去的六七年里非常成功地使用过。在某些情况下，可以使用短视频剪辑引导练习，这些视频剪辑提供了一种将团队置于情境中的真实幻觉。地址是:
Verax有限公司，行政及研究中心，塔普林斯法院，
英国汉普郡，哈特利·温特尼，Chursh Lane, RG27 8XU。
电话:01252 812200。

希望这能有所帮助。

我们发布了一个类似的练习，经典的NASA月球生存任务。在月球上迫降后，人们按照对生存的重要性排序，列出了15种不同的物品。

美国宇航局的演习是由国际遥测技术公司与美国宇航局在休斯顿的人员联合开发的，他们提供了一个“专家”解决方案，目的是作为一个培训演习而不是招聘工具。

每个人单独工作，把他们的解决方案交给培训师，然后加入他们的小组。

在我们不观察的小组讨论中(一些培训师确实参加了讨论，但我们认为这抑制了小组的发展)，我们标记个人评分，给出错误分数。所以，就像高尔夫一样，总分越低越好。

通常情况下，如果我们与三组六人一组的人一起工作，在练习结束时，一组人将获得积极的创造力得分，而另一组人可能会表现出质量的下降，甚至可能低于他们的“平均资源”值。

为了探究小组完成任务的方式，以及成员的知识、想法和意见在多大程度上被分享和征求，每个小组完成一份团队有效性调查(Team Effectiveness Survey)，根据20种行为对自己和其他人进行评级，生成Johari Window简介。

最后，鼓励每个人加入他们的小组讨论这些发现。这些课程应该是开放式的，并且培训师不在场。

我们的经验是，这种讨论可以成为团队建设项目的一个亮点，因为每个人都有机会考虑自己的行为对他人的影响。

该演习的文件(NASA和团队有效性调查)费用为每人11.50英镑。

如果你想要一份免费的培训师详细笔记，
电子邮件(电子邮件保护)

我经常使用的一种方法叫做名义组技术(NGT)。这来自持续改进的世界。这是一种获得共识的方式，同样重要的是，这是一种关于替代方案的坚定的少数人观点的方式，这些观点可能会像《迷失月球》(Lost on Moon)那样以列表的形式呈现，也可能是由团队产生的(例如通过头脑风暴)。事实上，我对“共识”有点警惕——我觉得它经常是被迫的，无论如何，由于忽视少数民族，我们失去了很多学习，也造成了社会问题。NGT在许多TQM书籍中都有描述，我自己的《识别培训需求》(Boydell和Leary;IPD, 1996)。

我的同事和我还设计了一些软件——优先级排序器——让小组成员用它来显示优先级的异同。同样，会议的目的不是达成共识，而是表明共识和分歧，然后就此展开对话。

寻求共识与追求好的决策是完全不同的。共识导致有效和准确决策的假设没有得到研究的证实。

在最好的情况下，寻求共识是哈蒙德认知连续统的模式5操作。转到模式4并使用决策分析框架可以提供一种结构，使团队能够做出明确和集中的贡献。在波士顿新英格兰医疗中心临床决策部门的Stephen Pauker博士领导下进行的开创性工作，是一种将我们的经验转移到任何专业环境的模式。本人公司Inter-ed有限公司(http://www.inter-ed.co.uk)乐意为有兴趣的人士提供进一步的指引。

看一看http://www.pinpoint.uk.com
你会发现一个旨在实现共识、承诺和决策所有权的过程。真的有效果！它摆脱了无休止的讨论、模糊的决定、活动图表(由一个人驱动!)，打开了一个可管理的整个大脑过程——颜色、形状、活动、清晰度、参与。如果你愿意的话，给我打电话。

这是我最喜欢的一个共识练习。随着团队规模的增加，它会变得越来越难-大到你想要的!!

决定行
沿着房间中央的一条“决定线”形成了两个区域。
这条线的一边是决策区域——这是每个人自选一组开始的地方。在每组中，一人将明信片上描述的“障碍”读给同伴听，然后将卡片翻过来看图片。(这是“随机图片”方法的一个版本
创造性思维)。这对搭档的任务是用这张照片来帮助他们创造性地思考克服这种障碍的方法
屏障在卡片的另一边。如果发现图片没有帮助，就不予理睬。

从小团队到大团队
一旦其中一组决定了一个他们都喜欢的解决方案，他们就会越线，以表明他们已经做出了决定。当第二对穿越时，他们组成了一队
四人越过线，从他们的队伍中选择一张“未使用过的”卡片，重复这一过程
要求这四个人达成一致。在组成更大的团队大约10分钟后，演习停止了。