来自前培训经理安吉拉·奥康奈尔的笔记

前培训经理?如何来吗?我听到你问了，继续读下去，一切都会揭晓的!

我一直在阅读关于“每天/每周/向培训经理提出10个问题”的文章，并被我们都是多么相似的一群人所震惊(或者对我来说是这样)。培训经理的工作忙碌多样，热爱改变现状，充满热情，一如既往地与评估作斗争，并将培训置于组织议程的更高位置。这里没有什么新鲜的东西，但有趣的是，事情没有太大变化。

我在上世纪80年代参加培训，尽管有了一些巨大的变化，但一些事情还是一样的——让人们、他们的经理和组织真正参与到学习中来。我做了5年的培训经理，基本上喜欢它的每一分钟。尤其是那些“你不是认真的吧”、“在这里行不通”、“我们还没准备好”的“啊哈”表情，现在我明白了。

那么我学到了什么?非常多，我想和你们分享一些我学到的东西——类似于“前培训经理的笔记”，向比尔·布赖森道歉。

在一定程度上，把培训提上组织议程，需要“高级管理层支持”这一难以捉摸的因素。那么，我从高级经理身上学到了什么呢?根据我的经验，他们有一些共同的特点，比如:
-非常忙(让我为占用他们宝贵的时间而感到内疚)

-平衡竞争的优先级(眼前的需求取代长远的考虑)

-“大局观”的思考者(他们只想要自己的细节)

-简明扼要的信息要求(每次最多3期)

-知道培训是有影响的(他们有很多其他的方式来花他们的预算)

-寻求快速的结果(特别是针对眼前的问题)

-口头支持培训(但不总是自己“言行一致”)。

作为培训经理，我们有很多这样的特点。那么，为什么我们有时会觉得高级管理人员如此令人生畏呢?通过对利益相关者的快速分析，我明白了高级管理人员对培训的重要性。我决定是时候改善与他们的关系了。由于我们有人力投资者，高级管理团队每年审查两次培训，为了准备，我决定和他们每个人都预约一个时间，了解他们在未来几个月的培训中做了什么，以及他们想从培训中得到什么。这意味着我知道在审查中会发生什么，并提前考虑了任何可能出现的问题。当一位高级经理打电话给我，问他能在考评中给我什么支持时，另一位高级经理的秘书在我打电话给她之前打电话安排了一次会议时，我知道我的思路是正确的。

评估，从哪里开始，从哪里结束?如果你让它成为一个巨大的主题，它可以占据你的工作生活。私下里，我认为没有多少培训经理真正喜欢或理解它——我当然不喜欢，还记得最初在柯克帕特里克的1、2、3和4级课程中，我很难评估每一门课程。回想起来，我筋疲力尽，沮丧而无能为力。最后，我做了一些关于评估的优秀培训，一切都有条不紊。

我对有效评估的建议是:
不要提到“e”这个词，除非你想看到对方呆滞的表情

确保你和你的客户清楚他们希望看到的培训结果的变化——在任何培训之前，最好是在培训需求/设计阶段就达成一致

-只开始你能完成和有用处的评估。一个装满“快乐单”的文件柜如果不使用的话是没有用的(我认为所有培训的快乐单都是不必要的)

确定你可以在评估上投入多少时间。平均来说，我每个月花在分析培训信息上的时间不超过2天。为了做到这一点，我把训练分为“好的，坏的和丑陋的”。在我的两天时间里，我会把5%的时间分配给“好”，60%的时间分配给“坏”，看看有什么问题需要解决，35%的时间分配给“丑”。记住，丑就像美一样，是在旁观者的眼中，这种训练很可能适合于目的

-寻找一些值得庆祝的事情，尤其是训练带来的进步

——诚实地说出你想要改进的地方，并寻求帮助，找出可能的方法

不要仅仅依赖于打勾框，要留出评论的空间，因为这些评论会给你提供有价值的额外见解

-将信息“分块”，以帮助你确定与高级经理讨论的问题。在我对入职的评估中，我能够表明95%的人对他们入职的培训方面感到满意，但45%的人想要更多的在职培训和支持。

有时，通过探索新的和创新的主题，你会觉得培训似乎就在公司前面。我一直很喜欢这样，但我意识到，确保我所做的事情在组织中有一席之地，而不是遥遥领先，以至于显得格格不入的重要性。

然后是学习、管理者和个人。我讨厌经理说培训没有效果，因为个人没有改变，或者个人说培训在工作场所不会起作用。这里没有权宜之计，只是为了让经理和/或个人对他们的学习和实施负责，进行沟通、沟通和更多的沟通。

将学习转移到工作场所是我研究生论文的主题，也是我从培训经理转变的跳板。在过去的几年里，我接受了广泛的训练betway 88体育 我所有的经验都表明，这是一个非常强大的工具，可以帮助人们学习、变得有动力、设定目标并采取行动来改善他们的工作、生活以及与他人和自己的关系。

安吉拉·奥康奈尔
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