虽然已经写了很多书籍，讲述了将组织的策略与人们所做的工作以及他们如何组织的正确方法联系起来，但我们的最新研究表明，实地的现实确实可以大不相同。
在接受我们的研究采访时，我们经常以安静的音调告知，而不是成为严格和客观的过程的结果，而是“服装”的新组织设计或仅由高级利益相关者推动，这些高级利益相关者对此有预先定义的观点终点应该看起来像。
有人说：“……我想，就像在许多公司中一样……基本上，有时我们的首席执行官决定这是什么……”
人们很少有人将重新设计方法描述为“干净”，在逻辑过程之后，客观地做出决定。
OD中的次级决策
看来，与生活中的现实和压力一样，既得利益和优先事项使我们做出了次优的决定。
领导者可能会受到关于未来组织应该看起来或感觉的假设的严重影响，尽管事实可能表明了什么，但仍试图使这一现实成为现实。
无论您是否使用外部支持，也许相信我们可以从过程中消除主观性或使所有重新设计的吱吱作响的清洁都太多了。
戴维·阿姆斯特朗（David Armstrong）将这种现象描述为“脑海中的组织”。
这并不是说我们应该耸耸肩，接受未经测试的主观偏好。
领导者面临的挑战是（对自己和其他团队成员）承认他们的假设，同时保持可能出现的新数据。易于建议，但在实践中很难。
客观性的本质
我们还知道，许多领导人敏锐地意识到在其内部做出客观决策的困难领导团队。
“让人们分离自己并说‘我正在设计一个可能没有我的未来世界’的行为是一种真正的行为。”
秘密或保密性至少有时是适当和主观的决定。
这使一些组织产生了将整个过程外包以保持决策清洁的“弹性频段”效应。
“这是吸引外部人员去做的吸引力之一。他们没有行李，游戏中没有皮肤。”
这可能是使用外部顾问的优势。但是，也有缺点...
一位高管苦苦地描述了一个事实，即设计过程的很大一部分已经外包给顾问，结果是为了感知到的客观性和专业知识而失去了学习，高收费和失去控制权。
无论您是否使用外部支持，也许相信我们可以从过程中消除主观性或使所有重新设计的吱吱作响的清洁都太多了。
毕竟，秘密或保密性至少有时是适当和主观的决定。
将秘密公开，对重新设计的现实和所使用的过程以及关于谁将做出所有重要决定的现实更加开放，将有很长的路要走，可以在受影响的人中提高信任和信心通过重新设计。
了解更多信息，并在此处下载Dev和Phillipa研究的完整报告：（重新）设计组织：现场的教训。
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