你评估你的培训和发展吗?现在在你试图回答这个问题只是让我们考虑一下你的第一反应可能是:-
——也许你从未感兴趣评估和看不到的需要(尽管如果你读过这么远,不太可能)
——或者也许你一直觉得你应该做一些评价,但你只能去到‘快乐’或‘微笑’表因为它似乎太困难
——或者你已经认为自己是很好的评价和没有看到任何更多的努力在这个领域的必要性
所有这些反应可被视为相当负面,是第一个障碍需要克服。如果你是消极的评价。这可能是由于糟糕的经历有任何经验到目前为止你已经在这个主题是基于使用传统的4水平评价模型。这基本上州评估水平的训练可以发生在4:-
1。反应
2。学习(或测试)
3所示。转移到工作场所(或行为改变)
4所示。组织利益
如果你一直使用这个模型难怪你不喜欢这个话题。第一个障碍需要克服的是把你介绍给一个模型,表面看来相似但会显著影响你整个的培训和开发方法。评价区基线模型所使用的模型——这插入额外的水平(基线)之前1到4的水平。它鼓励你问两个非常重要的问题设计任何训练:-
——目前学员如何执行他们的工作之前,我们为他们提供进一步的培训?
——如果这个培训工作是值得(£££' s)
例如,在销售培训,我们需要知道有多少销售人员已经销售- x(例如人均£100000)在培训开始之前。这可以与销售数据后,事件- y(如销售培训。£110000人均)做一个简单的四级评估(x =£10000)。
所以基线模型:-
基线水平,哪些措施的性能已经存在的学员(X) ?
一级-他们是如何反应的培训?
二级-他们学到了什么吗?
三级-他们用他们学到的东西回来工作吗?
四级-并培训提升底线(x) ?
这只可能出现一个小改变旧的4层模型,但实际上它是令人惊叹的有什么不同。首先它意味着商业赞助商的培训需要变得更加投入,更大的所有权。这意味着学员了解培训是为了实现和测试他们的承诺和支持自己的发展。许多其他的事情也会发生,但简而言之,它让你的培训和发展更有针对性和更有效。
现在你可能会说这是好的销售培训但软技能或管理发展——这些都是不太适合的评估。在某种程度上你是对的,它非常适用于销售数字,但如果训练的测量原理是合理的,它应该同样适用于其他类型的培训或发展。例如,那么会的基本措施领导发展计划?一些开发人员会立即认为,这种类型的项目无法以这种方式被评估。这是否意味着新的基线模型不工作或,更令人担忧的是,这是否意味着我们需要完全重新思考,而简单,course-based方法来开发这样的高级技能吗?
一会儿,考虑如何领导技能最初确认的必要性。有人发现一个真正的联系更好的领导能力和业务改进吗?即使有一个真正的发展需要,我们可以假定项目将满足技能需要什么?没有一个严格的评价方法很多重要的问题没有回答。
现在考虑应用新的评价模型。这里的第一个问题是我们有哪些措施参与者的表现?如果这些是高级经理,那么将会有大量的业务计划指标参考。他们会自己,接受这些措施应该集中在领导力课程吗?然后他们会致力于自身发展如何呢?
它现在可能出现基线水平将会使你的生活更加困难。许多运动鞋,传统上,没有参与观察运营和战略业务度量性能。但话又说回来,直线管理者通常很高兴参加培训课程,而不必过于担心致力于改善自己的表现。如果发生这种情况,其信誉岌岌可危——经理或人设计了培训?
基线模型鼓励运动鞋得到更密切地参与直线经理和业务需求,寻找基准性能的措施。它提供了一个更集中的基础培训需求分析所以倾向于引导经理远离简单培训解决方案。另外,因为预期的改进更明确的开始时,在成本或利润方面(使用ROI技术),这开始影响培训的设计。
在评价区你可以探索基线的方法可以应用于广泛的培训和发展干预措施,同时从你的用户从经验中学习。我保证你将面临一个陡峭的学习曲线,但你会在通过订阅支持评估区。
