课程领导:内向者和外向者如何崭露头角

Kenexa的Matt O ' Sullivan探讨所有的人格类型可以成为伟大的领导者。

内向/外向人格特质的可能是最著名的。它第一次被提出的卡尔·荣格,瑞士精神病学家在20世纪早期[1]和自那时以来,几乎每一个个性特征的核心。然而,尽管其突出,有一个很大的误解和偏见。你经常听说内向意味着你害羞和缺乏自信和外向性意味着你是自信和外向的。你可能认为内向安静,需要开始说如果他们获得成功,而外向的人不听,只是想让自己的方式。事实是更迷人。

误解内向/外向性有着重要的意义对于我们的工作场所,以及我们的学校和家庭。本文试图澄清。在基本层面上,人们普遍认为这种特质是关于“我们获取能量的地方”——从外部环境(外向)或从我们内部的思想(内向)。此外,心理学家汉斯艾森克认为,它还涉及到底层需要兴奋[2];内向的人引起的低水平的刺激和高水平的外向。这就解释了外向的建议倾向于寻求互动和从事高风险活动。事实上,内向/外向不一定是自信,自信和果断。虽然可能会有一些外向和这些特征之间的关系,根据人格仪器使用,是一个性格外向的人并不意味着你是自信还是有信心(反之亦然)。

在大多数人格模型,内向/外向名称两端的规模与大多数人躺在中间。我们大多数人很可能只有轻微的内向还是外向,因此我们的行为和能量取决于我们发现自己的情况。中间可能会精力充沛的人在某种程度上由外部来源(例如,与不同的人交流),在某种程度上通过内部资源(如考虑在工作一天)。

“你可能认为内向安静,需要开始大声如果他们获得成功,而外向的人不听,只是想让自己的方式。事实是更吸引人。”

然而,仍有相当数量的少数“高度”内向还是外向的人;前者喜欢沉思,后者倾向于社会上的相互作用。这对工作场所意味着什么?内向的主要作者苏珊·凯恩认为,我们需要以不同的方式思考我们如何运行的工作场所和学校[3],因为有很多的偏见在西方社会这意味着规则和结构偏向外向。你可以看到如果你进入任何开放式办公室或阅读任何招聘广告。我们在许多年里,重视团队合作和外向的领导人,我们忽略的危险或破坏许多内向的人提供的优势和才能。从本质上说,内向的人有外向的规则行事。

组织风险错过什么?通过减少的机会,淡化个人思考的重要性,我们的风险降低的贡献许多人(特别是内向)对解决工作问题和难题。许多创造性的实践者认为我们更有创意地思考问题,而不是在集团“头脑风暴”。个人发展专家多年来一直鼓吹个人思考的重要性,但它并没有被正式的商业实践。苏珊·凯恩建议需要一个平衡的方法,既考虑偏好所以组织最大化他们的才华。

调度时间除了专门为个人冥想可能是为我们所有人获得更多符合我们内向的一面。或者我们可以设计出全新的流程和论坛捕捉创新想法产生在一个个人的基础上。那些内向的人,这一点,已被“鼓励”成小组头脑风暴可能会发现自己不仅能够提供一些伟大的想法,但感觉更投入。

此外,我们可能会把这种方法更进一步。例如,研究表明高层领导人更可能是外向的和一般人认为外向性是非常重要的领导特征。沃顿商学院的最近的一项研究发现,一个外向领导人并不总是最有效的[4]。他们的研究在主动和被动的员工的生产力水平时由外向或内向的领导人。他们发现生产率最高当内向的领导人领导积极的员工,当外向领导人领导员工被动但效率较低,当这些逆转。为什么?研究人员认为,被动的员工需要精力充沛精力充沛的领导人和积极的员工需要深思熟虑的领导人给他们自由创新。因此,虽然我们承认“不同领导风格”的价值仍有普遍假设领导人必须外向才能成功,这并非总是如此。这对工作场所意味着什么?至关重要的是,我们应该扩大我们的思考是什么让一个伟大的领导人在招聘或促进。这意味着考虑集团的员工,一个特定的领导人将管理和他们坐在外向/内向规模之前匹配正确的内向还是外向领导人领导角色。

马特·奥沙利文是劳动力的科学顾问KenexaIBM公司

[1]荣格,c . g . (1971)。心理类型。新泽西州普林斯顿:普林斯顿大学出版社。

[2]艾森克h . j ., (1967)。个性的生物学基础。斯普林菲尔德,IL:托马斯出版

[3]该隐,苏珊,安静:内向的人在这样一个世界的力量,不能停止说话皇冠出版,兰登书屋,2013年

[4]停止偷窃聚光灯下,外向的领导(文章)的风险由亚当·m·格兰特,弗兰西斯卡基诺和大卫·a·霍夫曼,欧洲商业评论》,2011年5月- 6月