几周前，我听安德鲁·马尔在预算之前采访了财政大臣里什·苏纳克。讨论的一个领域涉及到重型货车司机的培训技能训练。
找到正确的数据
英国教育部引用了一份研究报告(见训练营第一波评估报告)在这里) - 69人完成训练营并获得认证;其中三人找到了工作。这被马尔先生描述为“不到5%的成功率”，他继续评论说，训练营在未来需要更有效。
那个星期晚些时候，我听了预算演讲听到苏纳克先生说了几件事:“虽然今天的预算提供了历史上最高水平的公共支出。必威提现安全吗它的成功不是用我们花了多少钱来衡量的，而是用我们取得的成果和我们给人们的生活带来的改变来衡量的。”
一个赤裸裸的统计数字不能给我们这些问题的答案，而且可能对未来的活动产生潜在的有害影响
“除了投资基础设施和创新，我们的增长计划中还有一个至关重要的部分:为所有人提供世界一流的教育;更高的技能导致更高的地区生产力。而更高的生产率会带来更高的工资。”
听了这一切，我开始思考我们如何以及为什么要在学习环境中使用数据。虽然在引用的训练营中只有不到5%的人找到了工作，但这真的是这种干预成功的衡量标准吗?还学到什么?整个训练营的经历对参与者有什么影响?
一个赤裸裸的统计数字不能给我们这些问题的答案，而且可能对未来的活动产生潜在的有害影响。财政大臣本人不仅谈到了产出，也谈到了结果。(我还有一个关于因果关系的问题——更高的技能是否总是导致更高的地区生产力?但这是另一篇文章的主题了!)
为什么要关注数字呢?
的定义学习分析告诉我们，我们应该收集和分析关于学习者及其环境的数据，以便我们能够理解和优化学习以及学习发生的环境。
让我震惊的是，当我们作为学习与发展专业人士看待数据时，即使在2021年，我们仍然关注“需要”某项特定学习的人数，以及已经完成某项学习的人数。这将重点牢牢地放在输出空间上，而较少关注组织、团队和个人的结果。
作为学习专业人士，我们可以与组织中的管理人员合作，帮助他们发现并确定自己的期望
我们在多大程度上真正理解了我们的学习干预措施的影响，我们如何才能加深这种理解?我想知道，利用我们与组织中直线经理的关系来深入了解我们试图实现的结果，然后衡量这些成就，是否有好处。
我是这么想的……部门经理处于注意和认识到个人和团队表现需要改变的首要位置。优秀的管理者了解他们的团队成员，当他们需要一些额外的支持时，或者当压力(工作环境内或外部)影响他们的表现时，他们能够发现。
当经理们注意到并认识到良好的表现和需要改进的地方时，他们就会必须在理想场景和实际场景之间做一些比较。这意味着必须有东西可以衡量——包括定量的和定性的。
问正确的问题
作为学习专业人士，我们可以与组织中的管理人员合作，帮助他们发现并确定自己的期望。一旦实现了这一点，我们就可以收集有助于衡量结果的数据。
我们可以使用一系列问题来帮助管理者明确他们需要什么，找出任何差距，并考虑当他们达到理想状态时他们会意识到什么。下面是一些我们可以问的问题:
- 总的来说，什么是好的表现?
- 具体来说，您需要看到您的团队成员在做什么?
- 您希望您的团队成员在执行分配给他们的每个任务/活动时表现如何?
- 在每天(轮班、周、月)结束时，是什么告诉你你已经达到了最高的效率?
- 你怎么知道你的团队/团队成员今天过得不好?
- 你特别注意到哪些东西告诉你生产力没有达到你需要的水平?
- 你认为你的团队成员做了什么才能告诉你他们没有“达到标准”?
- 您如何知道您的团队成员正在使用他们所掌握的所有技能?
- 你如何知道你的团队成员正在采取主动，并超越了公认的规范?
- 具体来说，是什么区别了你表现最好的团队成员和表现最差的团队成员?
指标背后的信息
使用这类问题的对话可能需要一些时间，因为经理们并不总是习惯这种级别的分析和评估。投资这些时间将支持制定一些有意义的指标，然后可以用来评估朝着预期结果所取得的进展。
我们需要继续着眼于更广阔的图景，并始终将我们正在做的事情以及我们是如何做的结合起来
当然，这一切都依赖于我们与组织中的管理者进行定期和有影响力的对话。反过来，这意味着我们需要发展积极的关系，让我们被所有利益相关者视为值得信赖的顾问。
当我们反思这一切时，有很多事情需要考虑，我们不应该孤立地看待数据。我们需要继续着眼于更广阔的图景，并始终将我们正在做的事情以及我们是如何做的结合起来。
最后，我的观点是，我们仍处于从培训订单接受者向学习和发展伙伴的过渡阶段。有效地使用学习分析可以支持这一转变的继续，并将使我们能够优化学习对我们组织成功的影响。
一如既往，我很想知道你对此的看法。如果你有任何强有力的问题要添加到我的列表中，请分享它们。
