曼彻斯特的神经核心会议对我们为什么要以我们的方式做事呕吐了很多问题。特别是，罗杰隆顿和夏洛特加拉格的会议质疑为什么我们继续以我们的方式进行评估，当大多数公司表示他们没有为业务目标做出贡献，并且员工通常不喜欢。
在集团讨论期间，有人建议评估往往不如有效的原因是恐惧构成他们：个人害怕说错话，经理害怕做错事。所以他们尽可能少地做，它成为勾选盒锻炼。
据一致认为，在合适的时间内完成评估和（至关重要的）对个人和组织相似非常有价值。这没什么好的。如何使这些对话有意义的问题仍在解决。
Roger建议E Scarf Model（David Rock）可能是一个有用的结构（其他有用的方法也可用！）。在5'社会需求中每一个提供积极刺激的评估将是前进的良好一步。对于那些不熟悉的围巾，它代表：
- 地位
- 确定
- 自主权
- 相关性
- 公平
所以，如果我们有评估：
- 专注于对个人重要的
- 是一致的
- 允许个人对它进行更多控制（以及结果）
- 鼓励对整体的合作和认可的贡献
- 是透明的
它们可能更喜欢，（更重要的是）更有用。
当然，一些组织已经管理了这一点，而且通常许多这些组织都出现在最佳公司中以用于列表。
麻烦的是，经过多年的少于鼓舞人心的评估，人们期待最坏的情况。在另一个会议中，罗宾山解释了我们的大脑如何像模式，可预测性和（通过神话般的卡窍门视频）我们看得多少我们没有看到多少，即使没有隐藏......然后你需要抛出我们的事实大脑的第一职能是保护我们（并且评估是可怕的？），我们需要在社交上被接受，在任何组织中获得绩效管理是一项非常艰巨的任务。
所以似乎即使我们做对的事情，也不会随时看到它。我们需要伪造新的途径，在我们真正看到好处之前制作新的模式并有新的“规范”。
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