在四篇文章的第二篇中领导就迈尔斯-布里格斯类型指标的维度而言，蒂姆·舒勒认为，平衡感知和直觉对于优秀的领导力至关重要。
许多年前，我刚开始一份新工作几个月，我的经理和我很难沟通。她不停地用对我毫无意义的信息轰炸我，每当我汇报一项工作时，她都会仔细检查每一个细节，让我确信她认为我完全不称职。我当然认为她是那种最糟糕的微观管理者，需要信任我才能继续我的工作。
幸运的是，在我的信心完全消失之前，有人向我介绍了迈尔斯-布里格斯类型指标。感觉偏好和直觉偏好之间的区别尤其为扭转局面提供了关键。
感知/直觉维度是关于人们如何接受信息的。有感知偏好的人注重细节;他们喜欢事实，并利用事实得出结论。他们相信经验，关注当前的现实，以及他们面前事物的实际应用。有直觉偏好的人更关注大局;他们寻找事实之间的联系，以创造新的可能性;他们会很快发现事物之间的潜在联系，相信自己的灵感，跟随直觉。给定一个议程，感知型的人会坚持它并深入研究细节，而直觉型的人则会把它作为探索想法的出发点。
“有效的领导者有能力退一步看大局，也有能力关注细节。这不是与生俱来的，但可以培养出来。”
正如我的经理和我发现的那样，有着不同偏好的人之间的沟通是非常困难的。那些有感觉偏好的人会认为那些喜欢直觉的人模糊而模糊，容易偏离正题，可能无法考虑此时此地的现实。相比之下，那些更喜欢直觉的人发现，感知型的人对细节的执着，尤其是当细节与任何更大的图景无关时，不仅令人困惑，而且坦率地说，相当乏味:哪里有新想法和新见解的空间?
如果你熟悉“直升机式”领导模式，你就会知道平衡这两种偏好是一项值得培养的有用技能。有效的领导者有能力退一步看大局，也有能力聚焦于细节。这不是与生俱来的，但可以培养出来。过于关注小事会被认为是微观管理，而不够关注可能会让人们不清楚他们的期望是什么。
对于在工作中占主导地位的感知型人才(76%的英国人更喜欢感知而不是直觉)，有一个关键原则值得记住。尽管只要你知道你渴望的细节会紧随其后，你就能忍受别人告诉你总体情况，但直觉偏好的同事将无法处理信息，除非他们有与之相关的东西。如果你没有提供线索说明为什么它可能很重要，或者你把它隐藏在其他信息中，抱怨“我告诉过你”是没有用的。
我们这些偏爱直觉的人需要记住，明确地引用我们认为在一个全面的陈述中明确暗示的细节。多年前和我的经理在一起时，我认识到我需要提供的不仅仅是一般的保证，说我已经完成了一个项目;我需要添加一个列表，列出我所做的事情以及我所考虑的因素。一开始对我来说，提供那种程度的细节真的很难，但几个月后，我的经理充分确信我可以大幅削减(仍然比我最初提供的更多，但远远低于她的要求)。
可以说，直觉型的人可能更适合担任领导角色，而直觉型的人则是更好的管理者。直觉与领导者在创造愿景和战略方向方面的角色之间显然存在明确的联系，而管理者更注重运营，似乎更适合那些有感知偏好的人。然而，我觉得这可能有点简单。
“可以说，直觉型的人可能更适合担任领导角色，而直觉型的人则是更好的经理。”
在分析是什么让华特·迪士尼成为如此成功的领导者时，NLP开发者罗伯特·迪尔茨指出了一些后来被称为迪士尼创意战略的东西。显然，华特·迪士尼善于在三种不同的模式之间切换:梦想家、现实主义者和批评家。在一个项目的不同阶段，他会表现出具有直觉偏好的人的典型行为，想出新的想法，把事物联系起来，创造出令人兴奋的奇思妙想;在其他时候，他表现得更像一个感性的人，非常现实主义，专注于真正需要做的事情的实用性(他的第三种模式，即评论家，他指出什么是行不通的，这是我下节课要讲的)。重要的是，无论他天生的喜好如何，他都能够采取非典型的行为，以提供当时所需要的那种领导力。
回顾多年前我和我的经理的关系，我可能仍然会给她贴上“微观经理”的标签;我也承认，我有时会让我对大局的偏爱证明我对细节有点漫不经心的态度是正确的。理解彼此的需求(或者至少我理解我的经理的需求)提供了一种摆脱可能成为不可容忍的情况的方法。
蒂姆·舒勒是一名独立的教练、推动者和商业伙伴，他与个人和组织合作，使管理者发挥出最好的一面。他的博客可以在www.tschuler.co.uk
