执行策略：旧解决方案的旧问题

Stephen Bungay采取了新的看法，使策略发生问题并从某个地方发现旧解决方案。

生成活动不是问题。事实上它很容易。问题是完成正确的事情。大量的活动通常伪装缺乏有效的行动。我们可以误以为质量的数量，然后加入它，这只是让事情变得更糟。

问题很普遍。在最近对125,000名经理的调查中，一家领先的咨询公司观察到：“当被问及他们同意声明的同意”重要的战略和业务决定时迅速翻译成行为“，其中大多数是否”。[一世]

这是奇怪的。为什么公司可以做任何事情并不重要但不能做的事情？

问题也持久。美国Lethent中最有经验的战略实施课程课程之一，他与管理人员在执行的主题上谈判的谈话已经在20年内几乎没有发生变化。[II]

这仍然是臭味。当我们知道我们有一个重要的问题，这不是新的，为什么我们不能解决它？

这个旧的问题有一个较旧的解决方案。解决方案不仅陈旧，而且易于理解。实际上，曾经理解过的，这比常识更多。常识不是常见的做法，因为管理思想的历史使我们遗留了一段关于机器的思考以及一系列管理实践在工程中。1911年，Frederick Winslow Taylor的经典'科学管理的原则'为几代人进行了工程模式。

泰勒研究了重复，播放的歌剧，并制定了一台机器的如何最佳地执行它们。经理是机器人工人的程序员。泰勒的方法导致效率的巨大改善。但他相信他的方法应该适用于企业中的每项任务，而不仅仅是重复的贬值。对于泰勒来说，鼓励倡议是过去的回归。[III]

今天，研究的大多数泰勒的任务确实由机器人执行。然而，很高兴认识到，组织中的人类在我们需要恰当的任务中花费大部分时间都需要抑制的主动泰勒。

但泰勒做得很好。大型组织中的大多数系统仍然基于工程原则。在尝试使我们的公司在二十世纪末成为宗旨，我们试图“重新设计”它们。全球化导致标准化，增加的合规压力造成了进一步的制约因素，事实上我们可能会更接近转动，而不是工人，而是经理进入机器人。

也许，深深的心，这就是我们想要的。机器人比人更容易管理。最近读取最近的战略执行书籍之一的作者报告称，商业领袖经常说问题是“人们不做他们在计划中做的事情”。[IV]如果只有每个人都这样做，那么一切都会好起来的。也许。或者可能不是。

执行策略是关于规划该做什么，以实现某些结果，并确保我们计划的行动实际上进行，直到实现所需的结果。

计划，行动和结果之间的差距

现代商业环境在计划，行动和成果之间创造了差距。

计划和结果之间的差距涉及“知识”：我们想知道的是什么区别，我们真正了解的是什么。这意味着您无法创建完美的计划。

计划和行动之间的差距涉及“对齐”：我们希望人们所做的事情以及他们实际做的事情之间的区别。这意味着即使您鼓励他们关闭他们的大脑，您就无法完全了解它们。

行动与成果之间的差距涉及“影响”：我们希望我们的行动将实现的差异以及他们实际实现的目标。这意味着，因为你永远无法完全预测环境将如何对你所做的事情做出反应，你不能提前了解你组织的行为要创造的结果。

我们对三个差距的直观反应，是寻求更详细的信息，发出更详细的说明，并强加更详细的控制。不幸的是，这些反应不会解决问题。事实上，他们让它变得更糟。

有一种用于弥合三个差距的模型。它是由你期待的最后一个人开发：普鲁士军队。他们将解决方案放入19世纪 - 在泰勒创造了这个问题之前。

在十八世纪，普鲁士国王弗雷德里克这个伟大的伟人比任何人都越来越多地创造了创造机器人的军队。它非常成功。1806年，弗雷德里克去世后二十年，它会见了耶拿领域的拿破仑手中的灾难。它内部的一组改革者踏上了基本变革的计划。

这些变化基于对人类知识的极限以及组织视为有机体而不是机器的洞察力。普鲁士不仅有效地执行重复性任务，还鼓励使用倡议来处理他们所认为更重要的非重复性任务。他们开发了一个新的纪律概念，而不是毫无疑问地进行命令，而是在锻炼他们所谓的“独立思维服从”时。他们采用的方法从实际经验和实验中演变，所以他们工作。他们已经被许多现代军队复制，包括英美和美国人。

每个地址每个地址三个差距之一，但所有这些都是互相加强和彼此依赖：

决定真正的事情

你不能创造完美的计划，所以不要试图这样做。不要超越你可以预见的情况。相反，使用您可以访问的知识来解决您真正希望本组织实现的结果。将您的策略​​作为意图而不是计划制定。

获取邮件

在制定最重要的事情上，将信息传递给他人并给予他们在计划中执行他们的责任。把事情简单化。不要告诉别人该怎么做以及如何做到这一点。相反，尽可能清晰地清楚地了解您的意图。说出你希望人们实现的东西，最重要的是告诉他们原因。然后让他们告诉你他们将要做的事情。

给人们的空间和支持

不要试图预测你的行为的影响，因为你不能。相反，鼓励人们调整他们的行动来实现整体意图，因为他们观察到实际发生的事情。给他们界限，这足以为自己做出决定并采取行动。

这些原则可能毫不奇怪。但它可能会令他们令人惊讶的是他们的差异。你可能已经了解了一些事情。但是你可能不知道如何在实践中做得好。这样做并不像你想象的那么容易。在我的新书中描述了什么，“动作艺术”。了解更多信息：www.stephenbungay.com.。

在他们的核心，是当时是独一无二的人的一种方法，今天是不寻常的。以下是普鲁士对人们方法的基石：

1. 选择：寻找特定的心理类型，而不是技能。技能可以稍后来。您想要的类型是一个独立的，批判的思想家，倾向于不宽容的权威，舒适地与歧义和渴望承担责任。我们可能会致电“创业”类型。
2. 发展：培养人们申请一系列框架来思考战略和解决问题，以便他们有一个共同的方法。获得高级人才参与其中。发展的人是他们工作的核心部分。韦尔奇将此付诸实践在Crotonville。
3. 高级技能：设定方向是一个关键技能。没有人出生，能够做得很好。教他们如何清楚地简单地思考和写作，并只会对人们施加到人们需要知道什么，以实现重要的事情。
4. 文化和价值观：不要惩罚诚实的错误，向他们学习;做遗漏的罪。鼓励“独立思维服从”。通过对做正确的事物的人的广播故事进行模具文化。

是时候让我们摆脱遗产。在二十世纪过去没有开发未来的组织模型，而是在第十九的过去。作为Winston Churchill曾经观察过，你看的另外一步，你可以看到的进一步前进。

引文：

[一世]Gary L. Neilson，Karla L. Martin＆Elizabeth的力量'成功战略执行的秘密'，哈佛商业评论，2008年6月，p。60。

[II]Laurence G.Hrebiniak，'制定战略工作'，沃顿学校出版2005，PP。4。

[III]Frederick Winslow Taylor，'科学管理原则'，纽约1911，p。13。

[IV]Larry Bossidy＆Ram Charan，'执行'，随机房屋2002，P.7。

Stephen Bungay是Ashridge战略管理中心的董事。你可以买斯蒂芬的书“艺术行动”这里。