考虑开始一个指导计划?先读读Heather Townsend的建议。
许多公司都有指导计划或倡议来帮助员工留住、发展和参与。通常情况下，学习和开发团队会从建立这些计划中获得乐趣。如果你正处于这个职位，那么这篇文章将帮助你完成这项任务，因为我们将考虑在你的公司开始实施指导计划之前需要考虑的十件事。
为什么?
在你开始任何形式的指导计划之前，你需要完全理解计划的目的和预期的影响。例如，你是否考虑在公司引入指导计划来帮助:
- 留住人才，还是更具体?
- 员工在职业生涯关键阶段的发展?
高级赞助人
由于需要高级经理和执行人员的时间很多，很难说服他们花更多的免费时间来指导公司的更多初级成员。来自合作伙伴会议或董事会的高级赞助人公开支持该计划，可以很容易地消除阻碍该计划成功的实际和感知障碍。
研究
在你推出指导计划之前，你需要充分了解导师和学员都能从中得到什么，并获得他们对指导的支持。例如:
- 你未来的学员想从这样的计划中得到什么?
- 他们如何看待它的运行?
- 他们是想被分配一个导师，还是能够自己选择一个?
- 他们希望从导师那里得到什么样的帮助?
- 未来的指导者和被指导者都能看到或设想到哪些障碍，这些障碍可能会阻碍在公司内指导的成功?你能从其他公司成功的指导计划中学到什么?
激励
做一个好的导师需要时间，而且要从日常工作中抽出时间。如果你的公司认真考虑使用指导来培养和留住顶尖人才，那么你就不能让指导时间被降级为“当我们不那么忙的时候”。如果高级管理人员有一个个人目标，即为公司中资历较浅的人充当导师，这是有帮助的。
写一个商业案例
在你做了调查之后，理想情况下，你现在应该能够写出一份商业案例，内容如下:
- 公司的利益-包括kpi将受到该计划的积极或消极影响
- 该计划对员工的利益
- 你认为该计划如何运作
虽然这看起来可能是不必要的官僚主义，但这样的文件为您提供了项目的参数，以及每个相关人员可以参考的有用框架。
辅导计划有一个“主人”
公司中不可避免地需要有人负责指导。(通常这种乐趣往往自然地落在学习和开发团队身上。)学员和导师会不时地有问题和需要帮助。它们将成为查询的中心点。此外，该计划的业主须:
- 项目管理方案的推出和实施
- 衡量方案的有效性
- 做这个计划的拥护者
- 将指导计划整合到公司现有的其他人流程和系统中
人才管理、学习与发展、人力资源或公司的其他人是否适合拥有该计划?
提升导师的技能
你的导师的质量将决定这个计划的成败。你不能改变你现有的高级经理或合伙人的素质，但你可以培训他们如何成为最好的导师。例如，任何导师培训都需要包括:
- 对他们和他们的学员的期望是什么
- 复习一下技能一个导师，例如倾听，提问，给予反馈，如何“指导”他们的学员
- 什么时候“告诉”合适，什么时候“问”合适?
- 理想情况下，指导会议将会发生什么，这些会议应该多长时间，多长时间?
- 他们作为导师的角色需要使用什么样的公司系统或流程。
为学员设定期望
你的指导计划的成功将取决于导师和学员对该计划的反应。如果两个群体(即学员和导师)都看不到方案的好处，那么您的方案就会失败。
为了让学员参与到计划中来，让他们知道对他们的期望是很重要的。例如:
- 良师益友不可能一挥魔杖就能让一切都好起来
- 是他们，而不是他们的导师，负责设定议程和推动关系
- 他们的导师不能凭一己之力让他们得到美差，帮助他们升职。他们必须尽自己的一份力。
将流程和系统集成到现有的人员中
随着时间的推移，指导计划，特别是如果它是一个正式的公司计划，需要整合到“这家公司如何运作”的结构中。例如，在你的入职过程中，你会告诉人们师徒计划吗?你们的招聘资料中有没有提到在公司里有一位导师照顾你和你的职业生涯的好处?辅导计划如何与公司的业绩和年度发展周期相吻合?这种整合需要时间和精力——那么公司里谁来做这件事呢?指导计划的所有者或公司人事政策、流程和系统的个人所有者?
审查
最后一个要考虑的问题是，你将如何评估该计划的成功。审查将由该计划的商业案例所阐述的内容来推动。需要考虑的事情包括:
- 检讨计划的结果会由谁及在什么场合进行?
- 如果计划没有达到预期效果，你会怎么办?
- 如果这个方案确实有预期的效果，你会怎么做?
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