经营战略：L＆D可以通过大流行和超越哪个部分？

德勤最近出版了一本名为《Covid-19：Covid-19恢复后的劳动力战略，其中他们提出了三个题为响应，恢复和茁壮成长的阶段。

“反应- -处理目前的局势和管理连续性;恢复——学习并变得更强;茁壮成长——准备并塑造‘新常态’”。

这与最近的一些培训经历一起让我在这三个阶段以战略而非反应方式考虑在这三个阶段提供支持组织中的角色。

我想知道有多少学习性的对话是真正发生在一个组织感觉他们是在为生存而战的环境中。

近年来，人力资源和L＆D一直在不断变得更加战略 - 至少这是许多书籍和文章希望让我们相信的东西。

我在不同公司工作、与人力资源专业人士和L&D同事交谈的经验告诉我，尽管许多组织在人员实践方面更注重战略，但也有许多不是。

最近，当我听到有人要求进行果断和冲突管理培训时，我就特别注意到了这一点。经过调查，我们发现了一些不是培训问题，但肯定是学习和发展的机会。

在另一个例子中，我意识到一个运营其年度绩效和开发审查过程的组织，但仍然使用该过程来识别“培训需求”而不是学习和发展需求。

这看起来像是语义学，但是我确信使用“培训”这个词会促使审稿人和审稿人进行年度对话，回答“你今年想参加哪些课程?””

L＆D作为业务战略的基础

毫无疑问，Covid-19大流行在很多方面都很可怕。然而，它也为我们提供了一个巨大的机会，让我们停下来，反思，并为我们的组织运作方式采用一种全新的模式。

在Deloitte的三个阶段，我个人看到通过每个人作为基石和基础的学习和开发（为可能非常不准确的建筑参考）道歉！）。

事实上，我想知道有多少学习对话真正发生在一个组织感觉他们是在为生存而战的环境中。

我对新范式的想法正在演变;但目前包括五个不同的概念。这些可能并不都是新的和不同的，但它们包括我认为重要的和被低估的东西。

我们不必与战略思想进行战略会议，但我们应该是组织教练，他们可以帮助桌面周围的人释放他们的想法进入融化锅。

在我的愿景中，我看到了......

当然，这不是一个新的想法，它不是一个激进的想法 - 虽然那些试图采用它的人经常感到激进！让我们不要成为一个重大的“东西”。让我们安排一份日历提醒，前往15分钟的思维步行，并在此期间让我们考虑一些问题，如：

• 今天发生了什么？

• 我该如何回应呢?

• 为什么我可能会以这种方式回应？

• 我的回答是有效吗？

• 我应该更有效的是什么调整？

• 我需要什么证据来证明我的想法是正确的呢?

这些反思会话应该使用以下问题：

• 我们今天知道什么我们昨天不知道？

• 我们能用这些知识做什么?

• 我们作为一个团队发生了什么?

• 我们如何回应？

• 为什么我们以这种方式回应？

• 我们的反应有多有效?

• 我们可能不同的是更有效的？

• 我们必须支持对所有这些问题的回答？

你可能会问，为什么要这么早把它们包括进来?因为(在我看来)他们被视为有价值的伙伴，擅长促进学习对话。

CIPD肯定与其职业地图达到了标志 - 2013年地图包括“勇气挑战”作为一种行为，2018年地图具有“专业勇气和影响”作为其核心行为之一。

我们所有的L＆D专业人士都会受益于磨练我们的技能，以便我们可以展示勇敢和有影响力的行为，以建立我们的信誉，以便我们在讨论组织战略的集团中有一个地方。

我们没有进入这些战略会议的战略思想,但我们应该组织教练可以帮助身边的桌子上释放自己的想法到熔炉,搅拌它们,最终产生的东西将使该组织作出回应,恢复并茁壮成长。

在这些层面中的三个中，我看到在他的书中突出的安迪兰开斯特（Andy Lancaster）突出了“在工作流程”中进行学习通过学习驾驶表现'。

这意味着组织中的每个人都成为一个自我导向的学习者，用于在一系列方式中访问内容，并且不等待他们在下一个培训课程上的位置，以便他们可以了解他们需要解决的事情目前的挑战。

这意味着团队合作和协作的方式可以促进学习，并在事情没有按计划进行时尽量减少寻找指责的倾向。

这意味着，组织重视并邀请挑战，高级管理人员不觉得有必要在任何时候都有所有的答案。

这意味着一个组织的战略规划不是一年一次的活动。这是日常工作的一部分，就像每天写待办事项清单一样。

作为持续战略过程的一部分，学习和发展成为谈话的一部分，而不是最后一个螺栓。

这些是我现在的想法，于2020年11月。当我反思和了解更多时，我确定我的想法会发展和改变，我期待将我的手指再次将我的手指放在键盘上。