我目前正在学习CIPD，在我的模块“管理培训和发展功能”中，我必须讨论我的组织培训和发展部门是作为一个成本中心还是利润中心运行。我们实际上是作为一个成本中心来运作的，然而我真的很难找到任何关于成本和利润中心的书籍、期刊、网站等。有人有什么想法吗?
瑞秋Dodsworth
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嗨雷切尔
有趣的任务!
让我感到震惊的是，缺乏这方面的书籍表明，一个观念得到了强化:培训部门(或许是整个培训)被组织视为一种成本，而不是一种投资——是一种从盈亏中提取，而不是增加的东西。
也许这就是为什么当环境变得艰难时，训练似乎是首先要削减的事情之一。
在我遇到过的几个自称为利润中心的培训部门中，你会发现它们至少需要通过交叉收费或内部收费来满足运营成本。
这不是一个真正的利润中心。这是一个真正的成本中心，因为没有整体净贡献的底线-它只是作为一个成本在另一个部门的预算!
在我看来，一个真正的利润中心将作为培训活动的结果对底线做出净贡献。
这是如何实现的？通过确保在分配任何资源（时间和金钱）之前，拟议的培训必威 体育活动是明确定义所需绩效改进的结果，根本原因分析以确定目前表现不佳的内容，以及精心制作的解决方案关闭性能差距。
在这种情况下的性能可以是任何可测量的事情，从明显的活动/运营/金融人员到不太明显的行为，尽管您会发现从根本原因分析中发现行为问题将在某处具有财务影响，从而允许进行良好的决心培训将带到底部（和其他！）行的好处。
良好的培训设计实践将有助于确定培训交付和开发成本，因此可以确定总体的净贡献- -而不考虑任何交叉或内部收费。必威提现安全吗
我可以建议你看看http://www.5boxes.com/main.php?page=what_it_is_process
对不起，我无法建议本身书或研究。
祝你好运！
问候
瑞秋,
我想回应之前发表的关于这个问题的评论。我认为成本与利润中心关系到团队对运营是否构成成本。
传统上，投资回报是Kirkpatricks评价模型中应用较少的一个层次。如前所述，如果在培训前实施了正确的TNA，并确定了净收益，就可以建立正确的目标，推动培训内容，整个培训将填补所需的空白。
ROI不是可选的额外，如果其他评估措施使用已经到位的运营措施，它应该容易地识别为业务提供的成本效益培训。
例如，极大地简化它;如果Joe Bloggs每班只能生产4个能带来10英镑利润的小部件，那么该组织每班能获得40英镑利润。如果在培训后，Joe Bloggs每班能制造10个小部件，该组织就能获得100英镑的利润。培训提供了60英镑的利润(不包括任何运营培训的成本)。
希望这能启发和帮助你。
亲切的
弗兰克
在培训一份费用/利润中心的人中，您正在评估从探索开始的事情 - 通过提供学习活动来支持需求的目标，以支持学习的实施。所有这些流程的成本 - 谁对他们，他们的时间和金钱，提供的费用等 - 相对（！）直截了当。确定货币术语的价值，即真实的投资回报率更加困难，在许多情况下是不可能的。但如果满足所需的目标= ROI。书籍：我建议理解R-ON培训的基础知识'Patricia Pulliam Philips，Kogan Page（20020），她是杰克菲利普斯博士博士博士的妻子。
有一个替代标题 - “投资中心”！这实际上是什么培训应该是 - 投资组织的能力。
但从我自己的经验中得到一些实用的建议。我认为，拥有一个应该作为利润中心在战略上支持组织的部门是没有帮助的。这会让局里的人把注意力集中在错误的事情上。每个人都喜欢骄傲地展示自己赚了多少钱——但这样做的代价是要牺牲学习。你会去争取最大限度的“座位上的屁股”、教练利用率、受欢迎的课程等等——可能离企业实际需要还有很长的路要走。
但后来有充电问题。我相信任何一个是Staregic和Crosses Department Budnaries的任何事情（如文化变革，承诺战略，新进程，惠普assuessments - 那些不会从任何特定单位的业务目标中得出的东西 - 这些应该集中资助并“免费”“对参与者而言。虽然所有培训都应支付单位的个人或团队的所有培训。我的Sugegstion在这里是在市场速度下定额费用（所以他们知道他们所获得的价值），然后”折扣“为内部目的whioch brings the price to a breakeven level for the department. You can use different levels of discount - with e.g emerging country operations getting benefit.
当然，如果你也在向外部销售培训，你就会希望获得利润。但不要把它们混在一起。如果你这样做，利润动机将占据主导地位，内部学习将受到影响。
我的CIPD书中涵盖了这些问题“创造了学习和发展战略”
祝你好运！
安德鲁·梅奥