我们正在将继任/职业管理规划和绩效管理引入我们的组织(一个考试委员会)。
我们目前在招聘中使用传统的职位规格和人员描述。我们目前根本不使用能力。
我们认识到，我们需要更清楚地了解我们对人民的期望。明智的目标和目标将帮助我们确保组织目标和个人绩效之间更紧密的联系。
然而，我们知道，目标和目标只是针对人类表现的一方面。我们正在考虑引入一个基于MCI标准的能力框架。然而，我读到许多组织正在从能力(到什么?)
我很想听听那些经历过类似情况的人的经验——是什么帮助引入了能力，什么没有……在我们目前的岗位上，是否有一种体系比能力更适合我们?
娜塔莎郭金
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嗨,娜塔莎,
我参与了一些人员发展项目。从继任的角度来看，我认为能力是一个有效过程的基础，毕竟是被提拔的人，而不是他们的硬技能。
我遇到的主要问题是将能力标题转化为组织中不同级别的可衡量行为(每个组织都是独特的)。执行这样的转换是一项相当艰巨的任务，但是，根据我的经验，它使过程更加用户友好，因此更有可能被使用。
如果您想进一步讨论，请随时与我联系。
[电子邮件受保护]
07886-525-923
祝你好运
皮特
娜塔莎
DTI在高绩效工作实践方面有一些出色的工作:
http://www.dti.gov.uk/training_development/HPW_Practices.pdf?pubpdfdload=05%2F665
这项调查调查了表现出色的公司是如何对待员工的，并发现了一些共同点。你说得对，评估并不是一切，但它似乎是许多表现出色的公司所做的一部分。这并不是因为它本身的原因，而是因为它为员工提供了清晰和专注。
致以最亲切的问候
不
嗨,娜塔莎
你有说
“然而，我们知道，目标和目标只是针对人类表现的一方面。”
如果仔细考虑，目标和目的可以针对人类表现的每个方面。不用词典的定义，“目标”或“目标”可以很容易地与行为或活动联系起来，就像它可以与结果或结果联系起来一样....因此，SMART、CSMART、humble或WAVE或任何你使用的方法都是非常合适的。
至于你的能力问题，最大的一个问题似乎是对所选择的能力框架有共同的理解。综合他们往往是相当冗长,因此管理者通常不放在所需的时间来理解他们(他们通常除了每周50小时工作)QED最后半* * sed的理解框架,所以它无法有效地使用瀑布声名狼藉等等
俄文
我的组织在绩效目标、SMART目标和能力之间建立了强有力的联系——我认为，它们结合在一起，可以更全面、更有用地描述成功标准。绩效目标告诉我们应该做什么，能力告诉我们应该怎么做。
能力的运用使我们能够在绩效考核中解决行为问题，从而成为沟通文化抱负的重要工具。
如果您不关心您的人民如何实现目标，请不要为能力打扰。但是，如果软技能 - 例如 - 对你的未来很重要，我就会认真考虑能力。
如何让你的员工参与发展你自己的一套组织能力?-这可能是获得他们支持的好方法。