有效的团队合作是每个组织的命脉。然而，我的经验是，很少有时间花在开发真正朝着共同目标工作的团队上。
我观察到的大多数人都有功能失调 - 目标尚不清楚，有不健康的习惯，如忽略团队成员，欺骗伪装成乐牌，允许糟糕的行为标准，比如团队成员不会准时出现会议。
Patrick Lencioni的凝聚力的5个行为'是每个团队必须实现潜力的阶段的理论。
如何使用该模型来开发成功的团队？
我首先喜欢观察团队会议，然后给成员反馈——Lencioni说一个有凝聚力的团队会允许冲突，接受责任，把自我放在门外。
然后，我可以回复我的观察 - 所说或未说话的东西，使用的话，以及他们的说法 - 那些强大地讲述非口头线索。
我观察到，在一次团队会议上，当一名成员情绪激动地谈论一个项目时，级别最高的人打断了他们，说“让我们撇开情绪吧”(以一种非常激动、焦虑的方式说)。
结果是一些滚动的眼睛，耸肩和抬起眉毛。然而，没有人挑战高级经理，所以会议的“戏剧”（作为LESCIONI致电了）死亡。这支球队听取了我的反馈，并同意他们希望我促进他们成为一个凝聚力的团队。
便利化会话1
我们在练习上练习'描述你在你工作的最佳团队中的最糟糕的团队'。然后我从他们的回答中汲取了“凝聚力的团队”模型的“5个行为”。
作为家庭作业，他们阅读书。
下一阶段是在阶段1 -信任
人际关系的基础是信任，团队也不例外。
我们做了一个设想练习，就行为上的信任达成一致。这些话看起来很好，但当我们再次见面时，很明显，在正常的工作中，人们害怕挑战或显示他们的脆弱。
一名团队成员承认他们恢复了同意保持和平，所以显然仍然担心建设性冲突。
事实证明，在这支球队中有这么多的行李，我把它们带进了停车场，我们做了一个“放手”运动我从亚利桑那州塞多纳塞多纳提供的课程中修改了我的课程。必威提现安全吗
每个人都拿着一个气球，直到气球装满了他们所有的“旧故事”(有些人可能会说是情感包袱)。
每个人都在合适的时候放手，有一个人在停车场待了将近一个小时才准备放手。
下一个会议专注于第2阶段 - 冲突
我们大多数人都害怕发生冲突，直到我们相信，当我们分享自己的感受、弱点和恐惧时，同事不会伤害我们。
一旦我们了解如何管理我们的情绪和拥抱建设性辩论，会议变得愉快，令人兴奋和令人难忘。
在这个阶段，我正在开发他们的情绪智力 - 每个人都可以描述它们是如何感受的，他们的需求/动机是尊重和非损害的方式。
许多团队谈论达成共识，但没有信任的基础和管理冲突的工具和技术，决策往往通过等级制度(老板领导团队)或多数表决。
团队注意到，虽然使用共识决策的会议持续的时间更长，但做出的决策更好，而且有更多的支持。
接下来的课程集中在第三阶段-承诺
通过使用共识，并允许所有成员表达自己的意见，增加了“买进”，这意味着，因为每个人都觉得自己被倾听了，他们就会承诺采取行动，即使这不是他们最初的行动选择。
所以比起监督团队成员去完成行动，他们都按照相同的计划工作是安全的。
这意味着……
顺利进入第四阶段-问责制
易于移动到这个阶段的意思是现在，在会议期间，我很少干预。以前，行为标准差是常态，例如：
“对不起，我没有时间准备会议”或者
至少我的数据是准确的，不像这里的一些人。
像这些这样的短语对任何团队都非常损害。它鼓励缺乏信任，并可以针对团队成员的坑队员。它还鼓励个人主义行为。
因为团队成员现在对自己的弱点感到舒服，他们会通过说这样的话来挑战上述观点:“我能问一下为什么你在这次会议之前优先考虑其他工作吗?”或者“我个人并不指望团队成员会这么说。”
他们现在在一起，像一个人一样工作。项目进展顺利，因为团队对他们决定的行动互相负责。
因为这个…
我们现在可以庆祝第五阶段——结果
该团队获得了更多。项目达到了成本，质量和时间的关键绩效指标，没有负面戏剧使用这么多的能量。
正如他们通过之前的阶段移动，结果很容易庆祝。随着一个团队成员说：“看到成功的路线从来没有更容易。我们已经清晰，易于解释，共享目标。“
以下是一些与你所在的团队有关的事情:
信任 - 彼此诚实的能力，并建立基于漏洞的信任。
- 团队成员承认错误的频率是多少?
- 你多久承认一次弱点？
- 你给别人疑问吗？
冲突——一个有凝聚力的团队在讨论重要问题时会有健康的冲突。
- 你多久会停止倾听别人的观点?
- 你会表达你在团队中的感受吗?
- 事实上有价值超过了您的会议中的感受吗？
承诺 - 团队在众所周知的知识中向前迈进，即使他们最初不同意，也可以向决定购买。
- 您的会议是否允许建设性辩论？
- 您使用哪些工具和技术允许每个会员有机会有他们的说法？
- 您的会议结束了讨论和行动的明确和具体摘要吗？
问责——我们要求彼此对商定的绩效标准负责。
- 是否每个成员在会议中都使用“我”的说法——即“我对此感到不舒服”，而不是“我认为当我说……时，我在代表所有成员发言”。
- 你是否会质疑那些批评他人的团队成员，包括室内和室外的成员?
- 团队成员挑战一旦会员不会做他们这将要做的事情吗？
结果——团队如何达到共同的目标。
- 你庆祝成功吗？
- 你会尽量减少个人主义行为吗?
- 成员们是否承担起解决问题、取得成果的个人责任?
当帕特里克·莱西奥尼说，让人们更好地工作是“真正是我们拥有的最大竞争优势”。建立一个凝聚力的团队并不复杂，但它是艰苦的工作。它涉及对这个过程的承诺很多。
3.
