在试图改变他们的组织时，高管们经常犯的一个错误是，他们过于关注制定和追求新的方向，新的组织结构或工作方式，转变的流程等等。这本身没有错，但如果高管们只追求新事物而不施加影响，就像我在最近的一本书中所阐述的那样领导力速成班，“对现状的建设性破坏”，那么他们就会留下障碍，阻碍变革和创新。
如今，我们经常看到企业领导人、IT职能部门和创新团队投入巨大精力和投资将旧流程数字化，而不是将其转化为一种数字化的运营方式——一种数字化的业务模式。
约翰·奇泽姆(John Chisholm)是国防评估和研究机构的首席执行官，他将该机构从英国国防技术领域一只昂贵而官僚的蜗牛，转变为一只盈利的世界级老虎，后来被称为奎奈蒂克(QinetiQ)。他简洁地描述了这个问题:“创新本质上是打破传统的:它打破了规则。”
iconoclasm - 撕裂旧的，规则的粉碎和传统智慧的推翻 - 至少是一套重要的领导作为积极，建设性意图的行动。
没有建设性的伤害允许旧的操作方式来保留他们的力量，并为人们坚持他们并避免机会，创新和风险。这被称为“沉没的成本效应”，人类持续存在的东西显然不起作用，因为他们已经投入了其中的东西（时间，努力，金钱），他们希望避免浪费和失败。
学会“快速失败”
来自软件和技术开发世界的新想法失败'基于务实的失败。知识团队从失败的尝试获得实际上增加了最终成功的可能性。作者Eric Ries，在他的2011年的书中精益启动首先是这种方法。
因此，做建设性损害意味着迫使或触发个人级别的新的创新行为：
- 脱离特定的政策，流程或工作方式。
- 改变工作组的构成，使来自不同部门或通常永远不会互动的团队的人员紧密地合作。
- 针对与常规接受的地区或行业的基准。
- 公然且持续地通过传递文化中占主导地位的官僚主义方式。
这些策略都是为了在人们面临许多旧的工作方式即将消亡的情况下，激发人们寻找或创造替代的、创新的解决方案的紧迫性——关键是，这些解决方案不是简单地重复旧的、传统的操作方式。
如今，我们经常看到企业领导人、IT职能部门和创新团队投入巨大精力和投资将旧流程数字化，而不是将其转化为一种数字化的运营方式——一种数字化的业务模式。这只是一种缓慢的方式，花了很多钱，但仍然固定在传统的运作方式。
然而，对现状造成伤害不应在真空中发生。作为领导者，您的晶体清晰的阐明您正在尝试创建的价值和上下文是将转向提供给您的人民的价值。它将设置他们需要操作的参数，这是确保他们创建的任何创新或改变的指导都以您希望它们追求的共享目标对齐。
当然，对现状造成伤害，是领导者的困难和不舒服。一些领导者可以在一个不舒服的经验的基础上变得如此风险，他们允许经验流血进入企业的文化。
形式化创新：战术，激进和探索性
坚持现状并紧贴传统的操作方式是非常自然的人类行为。它们提供稳定，清晰度和降低压力。如果创新是一个很高的优先级，您需要提高改变环境的投资和活动的栏，并因此鼓励实验，挑战和新颖。这将不会纯粹通过劝诫或影响来实现。
太多的首席执行官和部门领导在试图向市场或股东——甚至自己的员工——证明他们致力于创新时，犯有“传递美德信号”的创新行为。
Firstly, be clear that innovation in a business context is the process of developing novel ideas that are commercialised (i.e. that can be monetised in revenue or profit or that result in value that is measurable, such as speed, fewer errors, lower cost and so on).
其次，你需要一个框架。作为一名高管，我用来启动和嵌入创新的方法之一是在三个创新层面投入投资和资源:
- 战术：在主流业务中做事或开发改进的产品和服务的新方法，这些产品和服务会产生额外的收入，更高的效率或更高的盈利能力 - 但不会导致商业模式的变化。
- 激进的:过程或产品/服务转换，通过业务单元或整个组织的业务模型的转换，及时创造断点优势。
- 探索性：广泛的发现导向的实验，无论是在企业中还是与可能产生激进或战术创新的创新团队合作。
这种方法的重点是确保在所有三个创新水平同时进行投资和活动。这是非常重要的，因为它最大限度地提高了战术改进的机会（这有助于中小期效率提升或盈利隆起）和激进的变化（推动中长期的商业模式转换，以确保战略竞争优势或防御市场的防御侵蚀和商品化）。
成功创新的现实经验
对于企业如何创新，存在着许多误解。太多的首席执行官和部门领导在试图向市场或股东——甚至自己的员工——证明他们致力于创新时，犯有“传递美德信号”的创新行为。
幸运的是，有现实世界的课程使创新框架旨在上面的真正有效。领导者应实施以下指导方针：
- 确保你的高层管理人员支持创新，同时中层管理人员也支持日常决策。只有在中层管理中，创新才会被扼杀。
- 请记住，创新是合作的。如果它被限制在“数字车库”或“创新枢纽”中，它无法成功完成。业务不同部分的人（从前线到中办公室）需要一起工作。
- 直接投资，优先追求一些“大赌注”，同时运行更多的中期想法和倡议，加上一系列可能成功也可能失败的广泛增量实验，但可能会为下游的获胜项目提供资金。
- 为创新项目设定更宽松的预算和绩效指标，而不是申请一切照旧的投资。对于严格的投资回报，总是有一种强烈的诱惑，但创新是不同的。快速失败的哲学是相关的，必须鼓励学习。僵化的金融规则会扼杀创新。
有意在创新者和一线商业人员之间建立紧密联系，即使这意味着任命某人来强制整合和协作。组织经常会犯这样的错误:在高层强有力的领导下开发伟大的创新计划，但却无法获得牵引，因为企业团队没有时间、意愿或参与执行计划。
这篇文章是一个摘录领导力崩溃课程：在数字世界中创造领导力由保罗Taffinder。