我们应该谈论学习文化还是业务改进文化?

要让学习与发展真正对学习文化产生变革性的影响，也许我们需要改变使用的语言。

这是一个周六的下午，我正在和一个同样从事学习和发展工作的朋友喝一杯轻松的茶。我们正在谈论即将举行的L&D专业人士的聚会——这是我们今年早些时候开始的小组的第二次会议。

在我们的开幕早午餐上，谈话的主题变成了一个古老的问题——我们如何让组织、经理和他们的团队看到学习和发展的价值?

对于我们中的许多人来说，这似乎仍然是一个问题，无论我们是L&D解决方案的内部或外部提供者，我们都在讨论我们在下次会议上可能会问自己什么，这可能有助于推动这场辩论。

茶和蛋糕吃完后，我们的谈话开始进行，我们开始考虑是否应该停止把自己从我们的组织中分离出来，分成不同的专业领域。这让我思考了以下几个问题:

1. 我们真的学会说我们组织的语言了吗?
2. 我们在多大程度上觉得，通过保持我们所做的事情的神秘感，我们可以为我们的角色提供未来的保障?
3. 我们应该在多大程度上继续把精力花在证明投资回报率上，而不是继续前进并取得成果?必威提现安全吗
4. 我们应该停止谈论a吗学习文化然后开始谈论通过提高知识、技能、行为和能力来推动业务改进?

我不确定我是否有这些问题的答案，但我想对这场辩论提出一些想法。

正规教育的作用

我经常听到研讨会的参与者说，“这是我几个月来学的第一点东西”。

我从有经验的员工那里听到过这句话，从新员工到第一次工作的人。

让我担心的是，我们中的许多人没有意识到“每天都是上学的日子”这句话是正确的，我们应该一直学习——事实上，我们一直在学习，只是我们经常没有发现它，因为它是自然而然发生的。

许多组织现在为员工提供正念和冥想课程，但我想知道这些是否被简单地视为福祉举措，而不是业务改善举措?

我想知道，学习只能在课堂环境中进行的观念是否来自教育的结构，即使有翻转教室、森林学校和丰富的活动。

这是我们这些与组织及其员工一起工作的人能够——也应该——影响的吗?

工作中的非正式学习和正式学习

关于不同的学习模式有很多讨论，像70:20:10这样的模型为我们提供了一些真正有用的机会来讨论有多少学习是自然发生的，但这种信息真的渗透到我们的组织结构中了吗?

我们在多大程度上支持和允许社会学习在组织中发生?

我们在多大程度上重视这种学习的结果?我们在多大程度上以一种可识别和可重复的方式将这种学习的结果吸收到日常实践中?

绩效管理

我经常被要求为不同绩效管理领域的组织提供支持，从设定预期到管理良好绩效，再到管理表现不佳。

关于这些话题的对话与学习和发展有明确和具体的关联，但往往感觉与此无关。

现在是时候学习和发展，进行一次重塑品牌的活动，使我们坚定地处于组织改进的空间?

在这个领域，人们经常讨论允许个人犯错误并从中吸取教训，但随后管理者们谈到，他们的组织在一种文化中运作，这种文化将错误归咎于个人，并鼓励他们掩盖错误。

反思实践的业务需求

许多组织使用的持续改进周期(例如计划-执行-审查或计划-执行-检查-行动)定期应用于过程改进和质量管理。

这些周期显然与科尔布的行动-反思-概念化-实验的学习周期相一致，但我们有多重视花在反思上的时间呢?我们能在多大程度上让所有员工停下来思考?

许多组织现在为员工提供正念和冥想课程，但我想知道这些是否被简单地视为福祉举措，而不是业务改善举措?

语言的改变会导致文化的改变吗?

考虑到这一切，现在是不是应该学习和发展，进行一次重塑品牌的练习，使我们坚定地处于组织改进的空间?

有没有可能创建这样一个组织，让我们像监控企业财务健康状况一样监控能力水平，并将其列为重要议程，被视为组织成功的重要基础?

很多人都在谈论需要对我们组织不断变化的运营环境做出反应，需要建立弹性，需要敏捷和灵活，需要能够及时做出反应。

如果我们要能够实现这些目标，我们就不能否认有必要进行全面的改革学习文化．我的问题是，我们如何创造它，我们应该如何谈论它?

我期待着和我的L&D伙伴们一起度过一个漫长而富有成效的下午茶，看看我们能想出什么。

请分享你的想法，这样我们就可以继续进化，成长，发展，当然，学习!

对这个话题感兴趣?读如何引导你的企业走向学习型文化．