我在一个大型组织中工作，劳动力超过20,000名员工。在KirkPatrick的2级评估学习与测试，测验等相当简单，但是，随着如此大的员工号码，在3级评估学习证明对行为类型课程更具挑战性，例如，侵略管理技术。在职务观察到20,000多名员工，以确定如何在工作中申请学习是耗时，昂贵，而且不实用。
我很乐意听到你对如此大型组织在这种大型组织中对行为课程进行3级评估的最佳建议。谢谢你。
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....你的挑战是我听到了一些次的挑战，所以你并不孤单。危险是期望是，L＆D的某人将在实际情况下，如果您的学习旅程完全与业务完全对齐，那么来自该操作的人将有助于EvLuity。
因此，简单地说，在“煤炭面临”的人应该进行观察和评估活动，无论是经理或绩效教练还是您在运营中工作的结构中所拥有的任何角色。完全嵌入学习作为绩效改进的援助;也应涉及来自该操作的人。
希望有帮助
谢谢，
这是一个非常有用的提醒。我记得从Kirkpatricks（我想）回到kirkpatricks（我认为）关于让利益相关者“登录”而不是“签字”。
所以而不是利益相关者签约在培训方案上，他们然后留在培训部门的手中。实施，利益相关者登录在实施和嵌入学习和评估活动方面的积极和持续的作用。
我猜它只是为了犯下这种评估级别，资源可以正常进行评估，并且商业准备与我们合作。必威 体育
通过快乐的床单停止衡量短期“成功”，专注于长期业务结果。说得更容易说，但这是改变学习举措应该是大型组织的心态的问题。
1）在整个组织中聘请主要利益相关者，尽可能高（CEO，CFO，COO，CMO，销售，物流等）
2）与它们一起定义性能标准（KPI等）
3）建立基线测量
4）将学习措施链接到标准
5）建立明确定义的基准和透明，清晰地传达的测量
6）将人员评估链接到基准。
如果您与利益相关者密切合作，您不仅可以获得更准确的了解本组织的学习，您还通过将学习与业务结果联系起来，您还在整个公司构建承诺。
嗨，只是为了为思想添加一些更多的食物，只是为了支持Leo所说的是，学习活动应该是一个佩尔彼慧，如果它与硬业务目标相关联，则会更好地认识到这一价值销售，减少呼叫应答时间，增加客户满意度等
另一点是要有一套商定的领先指标。为了让学习“事件”取得成功，这些都是在学习过程中需要发生的事情。在领先指标方面，企业经理必须参与评估活动。在我们的世界中，我们有一个契约性的协议，我们和操作部门就最终结果(业务度量)以及过程中需要什么支持达成一致。如果它对学习活动的成功至关重要，并且写在合同中，那么就更容易确定哪里是成功的。就像Leo说的，你需要有一个资深的利益相关者来传达这个问题的重要性，让人们注意到。希望有帮助。