我正在与一个组织合作，该组织有描述6个问责级别的等级。这种方法的原则是:
•每个工作级别只有一层管理
•从客户开始组织结构
•扩大支持范围，让我们拥有更少、更大的工作，为个人提供学习和成长的空间
我被要求在远东的一个国家实施评分系统。这个国家有:
•14个等级的职衔
•重视资历和头衔的企业文化。
•现有结构有许多层和窄跨度
•责任和决策不明确
•一个成功而忙碌的事业
•来自领导团队的支持，只要干扰最小
•员工会有些焦虑
对于如何在新领域实施这一结构，有人有什么建议吗?
非常感谢任何智慧，你可以通过我的方式
理查德。
理查德•罗杰斯
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这是许多跨国公司的共同问题，它们故意限制了全球集团首席执行官和组织中最低职位之间的管理层数量。通用电气、联合利华、ICI和其他公司都采用了这种模式。最能解释这一点的英国学者是布鲁内尔大学的吉莉安•斯坦普(Gillian Stamp)。每一层都必须做出附加的和独特的贡献。
这种方法不应该与分数相混淆。一个14级的结构可以很容易地融入到一个6层的模型中——等级衡量的是工作的大小，而不是工作在层次中的位置。我发现在日本做这件事非常困难，但在东盟国家就容易多了。开发的答案是通常的一个——向涉及这两套思维的团队展示，并促使他们提出满足这两套需求的答案。不要试图把诸如年龄之类的西方观念强加给听众，否则听众不会接受。
当两家客户公司合并时，我们有一个大致相似的问题需要解决。他们有许多部门，每个部门都有不同的结构和级别。我们创建了6个不同的等级，每个等级都有一个宽泛的工资跨度。
每一层都有具体的责任级别。要被称为“经理”，你必须要管理一个团队。要被称为“董事”，你必须承担损益表的责任。
在每个级别中，都有通过子级别成长和进步的空间，但要从一个级别移动到下一个级别，该角色必须有业务需求。
我们能把每个人分到不同的年级。
你的问题的解决方案可能是创建6个大师级，合并14个当前的。
认识到标题的敏感性，它是可能做到这几乎无形的!
好运！