学习迁移:为什么L&D不能单靠培训战胜系统和效果改变

一个毫无帮助的神话是，高绩效的组织仅仅是由有才能的个人组成，正在阻止L&D更好地支持他们的学习者。如果组织没有被认为是一种根植于根深蒂固的文化细微差别、流程、战略和层级的体系，那么在培训后维持积极的变革是一项棘手的任务。这些文化细微差别、流程、战略和层级可能需要不时加以克服。

伟大的，我想，在这家公司的学习和发展中最终会发生一些更好的事情，有更多的影响。我在后面拍摄了自己，L＆D经理甚至表示他会给我的书就学会转移到他的老板，人力资源总监，因为她也应该读到它。我不应该如此沾沾自喜。

向前两个月。我在一次活动中见到了L&D经理——我们叫他约翰吧，这样可以保护负疚者——我问他在学习迁移方面做了什么。他看上去有点难为情，嘴里咕哝着“还在努力”之类的话。

我们停了一下咖啡并谈论。我很奇怪为什么要做的事情是正确的事情，就没有完成，特别是当有人担任他的职称L＆D经理时，似乎是合适的人。

他谈到生意上没有要求任何不同，谈到他有多忙，他的资源是如何被拉伸的。必威 体育还有很多其他的借口，其中一些从表面上看甚至听起来很合理;例如，额外的工作和额外的成本没有立即明显的ROI。

这个系统太强大了——除非我们向我们的人民提供相当大的支持和激励，否则他们将被烧毁，并在重返大气层时恢复原状。

I asked him how he would feel if he took his car to the garage for a new set of tyres and while it was there, the mechanic noticed that there were some dangerously worn suspension joints but didn’t fix them or even tell him about the problem. John said, “Suspension joints? But if one of them let go on the motorway it could kill me! I would be horrified with that level of service. In fact, that mechanic isn’t really fit to be a mechanic.”

然后他看到了他自己的情况并行，并安静了一分钟。“如果我只是做他们要求的事情，并不告诉他们关于更深层次的问题，那么我并不比那个机械师更好。”他再次安静，我想到了。

“但是当我的老板和我的高级团队认为培训是他们表现问题的答案？他们认为培训是带来改变的方式？“我以前听过这个，很多次。我建议他读了一篇哈佛商业审查文章“训练大劫案“由迈克尔啤酒在Al并将其传递给他的人力资源主任。

训练是不够的

作者讨论了“计划变革的谬误”。出现这种情况，因为系统文化在塑造单个行为方面比训练有素的人改变系统的能力更强大。

角色、责任和关系的模式由组织的设计形成，并由主导的领导维持，激励和保持现有的态度和行为。

这篇文章，以及几十年来的大量研究，指出了这样一个事实:培训本身不足以引发那种个人改变，以及人们所希望的文化改变。

它常常说过衡量的是完成的。因此，开始测量培训计划的转移效率。

“美国公司在员工培训和教育上花费大量资金 - 美国1600亿美元，仅在2015年全球接近3.56亿美元 - 但他们并没有得到良好的投资回报。在大多数情况下，该学习不会导致更好的组织绩效，因为人们很快恢复到他们旧的做事方式“。

那么，为什么，尽管有压倒性的证据相反，这是否会被训练的训练作为魔法解决方案持续存在？

单独的个人无法击败系统

人们似乎被困在一个错误的假设中，即高绩效的组织是才华横溢的个人的集合，而不是一个由战略、流程、结构、文化、历史和导致员工行为的其他过多因素组成的系统。

员工能力框架延续了这个神话，因为它专注于个体而不是系统。它表明，提高个人的能力是必需的，而不是看那些个人运作的组织制度。

片刻的思考让我们清楚地看到，我们必须将改变直接带入系统，而不是将人们带出系统，向他们提供新的知识和技能，然后将他们注入系统，并期望他们“克服”系统并改变他们的行为。

这个系统太强大了——除非我们向我们的人民提供相当大的支持和激励，否则他们将被烧毁，并在重返大气层时恢复原状。

引进学习迁移的技巧和艺术

我们必须看一看这个制度本身，使它对那些从培训中返回的人更加友好，并象一个好父母那样，使返回者对采取的行动负责。这意味着在变更过程中检查文化、过程和所有不同涉众的期望。

代表们进入培训课程的期望是什么？他们的经理，他们的同事和其他人的期望是什么？

例如，如果代表在培训课程之后没有对其新发现的知识和技能进行行动，这对代表课程的重要性提供了什么信息？在某些情况下，如果他们的培训课程，任何人都会注意到他们做某事，或者什么都不做了吗？如果完全完成了任何测量，它是否与在工作流中的新行为转移到新行为中有任何关系？

它常常说过衡量的是完成的。因此，开始测量培训计划的转移效率。

将清晰的信号发送到文化中，了解培训的目的以及如何测量其有效性。这是开始改变文化的许多事情中的第一个，所以它为您的培训代表提供了以下风，而不是一个不可能的逆风。