在我的最后三篇文章中，我已经谈到了团队需要专注于成为一支获胜的团队 - 主要重点是在团队本身及其成员上。
它说，有些人反对“获胜”一词来形容企业团队，因为含义是，如果你的团队赢了，其他球队必须失败。这创造了不生产的冲突。
虽然这在体育中可能是正确的，但我认为在企业或组织生活中不应该是正确的。所以我们需要改变我们的“镜头”或视角，思考以下问题:
一支获胜的团队使他人能够获胜。
一支获胜的团队拥有“权力”而不是'权力'over'。
在我上一篇文章，我写了帮助团队获胜的六个习惯。
最后一个习惯是'要求反馈'习惯.获胜的团队互相征求反馈。
简短，尖锐，简单和有影响力的反馈和/或Marshall Goldsmith所说的“前馈”。他们信任对方以建设性的、着眼未来的方式说出真相，而不是相互指责和批评。
但他们不只是互相反馈和接受反馈。
(这里有一个让你思考的快速思考:非常擅长给予和接受反馈的团队和组织——而且经常如此——不需要在年度评估或pdr上打勾)。
获胜的团队不会在泡沫中运作。他们“走出去”，将头伸出栏杆，放眼全球。
他们问自己：
我们的利益攸关方需要我们 - 今天，明天和未来？我们怎样才能找到？
“调查?焦点小组?调查问卷吗?客户的反馈吗?我听你说过，这听起来需要大量的工作和花费。
但这并不一定在胜利团队首先关注他们的能量。
赢得队伍喜欢在第一次 - 组织生活中保持简单，忙碌，复杂，暧昧。
有时候需要研究、深入分析和数据。绝对的。
但根据我的经验，很多时候，良好的沟通和对话可以提供许多答案——或者至少是一些进一步调查或发现事实的起点。
赢得队伍从他们的泡沫中取出
赢得队伍在关系建设中花时间 - 跨所有利益相关者团体。
他们已经很好地学会了如何“表演”对话。
获胜的团队已经学会了如何进行真正的对话来改变现状。
他们努力培养自己的提问和倾听技巧以及同情他人的能力(而获胜的团队，像我们大多数人一样，会说这些技巧一直在进步，我们永远都不应该停止练习!)
他们努力创造一个环境，让利益相关者能够说出他们的想法，并知道他们的想法会被真正倾听。
（这并不意味着他们接受武器，呻吟，手指指向或扮演责备游戏的人 - 他们采取了“共同责任”的立场，并要求他们的利益相关者做同样的事情）。
那么你的团队最好从哪里开始呢?
好吧，这取决于。但首先，我想分享一些我正在合作的团队的例子已经开始更广泛地施放他们的净净，并思考比自己的直接团队及其成员更大更深。
八小时革命
在过去几年中，我合作过的两个最优秀的团队使用了我的“8小时革命”理念来关注我之前提到的问题:
我们的利益攸关方需要我们 - 今天，明天和未来？我们怎样才能找到？
他们邀请了一些这些利益相关者（供应商，客户，来自整个业务，社区成员）的一些符合这个问题 - 非正式的，没有PowerPoint，简单而是强大的思想交流。
在一个团队中，这导致了一些小但重要的变化。改变他们的一些管理流程，例如，有太多重复和不必要的填写表格。
他们还给出了更多的初级团队成员更高水平的权威，以便决定不必升级“指挥链”。
我相信你会同意，这不是惊天动地，而是一个起点(在撰写本文的时候，他们只开了两次“革命”会议，所以我预测，随着他们关注组织内外的其他利益相关者群体，他们未来会有伟大的成就)。
建一个桥（不是墙）
另一个团队负责人，负责两个独立的团队希望他们既越来越靠近“胜利”。虽然每个团队都很高，但展示了一个获胜团队的许多特征，但大绊脚石是他们在自己的团队之外的关系 - 特别是与其他团队一起。
那么他做了什么?当然是把两支队伍聚到了一起。
一个主持人。
离线,非正式的。没有幻灯片或被动倾听。
一开始是两人一组的工作(每组由两个团队中的一个成员组成)。
'六程度的分离'运动。
分享他们对其他团队的最大挑战和问题。
但是它们是什么实际上真正要做的是像人一样了解彼此(许多团队成员除了通过电子邮件外，从未见过面，即使他们已经在一起工作了几个月甚至几年)。
“我听到了所有的东西”你说的话。
这不是火箭科学。但问题是，我们经常欺骗自己，认为事情不会改变(回避和否认)，两个团队需要发生一些复杂的事情才能一起工作。
不是我的经验。让人们交谈（和注意至不在)彼此是总是最佳的地方。
专注于“比我俩都重要的事情”
在这一天的活动之后，这两支球队决定将净更广泛的净更广泛地将其在业务内外的一些联合利益攸关方。这在第一个季度咖啡早上有助于慈善机构（利他主义已经将它们全部带到共同目的）。（关联）
这个看似简单的活动对团队中的人们相互联系的方式产生了巨大的积极影响。在角色名称背后的人互相了解，团结起来做一些“比我们所有人都大”的事情，这意味着许多工作任务现在可以通过比以前更小的电子邮件跟踪和“幕后掩护”完成!)
认识老板（ES）
另一个组织每季度与各种利益相关者举行非正式的“首席执行官会议”午餐。当她问“任何问题”时，没有发表“国情咨文”，然后是死一般的沉默。
取而代之的是，“客人”坐在六人的桌子上，每一组都有机会向首席执行官提出两个问题，并给出一个关于公司在未来6个月可能采取的不同行动的想法。
另一家公司在整个管理团队在场的情况下做了类似的练习。实验非常成功，他们打算让每个小组在接下来的12个月里轮流做类似的练习。
空椅子
另一个团队在会议上有一个“利益攸关方”主席。这是一个空椅子。任何团队成员可以随时乘坐“空椅”，并与利益相关方的声音说话。
”如果人力资源经理坐在这张椅子上，她会问我们什么'
”FD现在问我们什么问题'？
“我们的老顾客会怎么看这个?””
当然，这一点感到奇怪。但他们坚持下去，并越来越大胆地勇敢地想象他们的利益相关者可能思考，感觉或做的事情。
他们也总是有一个“媒体”利益相关者主席。去问那个名人'这将如何看待星期天论文的首页?”对方的问题。
打下坚实的基础
我与去年合作的第三个部门组织正在取代大多数受托人委员会。首席执行官希望与新董事会成员建立不同类型的关系。
因此，他开始了喝咖啡的每个人 - 并鼓励他的执行团队在第一次正式会议之前做同样的事。
在第一届董事会会议上，而不是潜入“任务”（以前他们花了大多数会议耕作的报告）他们花了一些时间相互了解并建立了一些工作方式。
奠定基础的时间已经极大地帮助他们,做一些该做的事情,他们以前只谈——其中一个是收购了大量的资金,意味着他们可以影响他们的社区非常有力的许多新方法——一个真实的例子成功团队的一分子使其他人的更广泛世界”。
简单的力量
您可能会争辩说，上面共享的示例都不是接地或“新”。
这正是我想说的。
所有这些事情的力量都在简单起见。每个团队都可以决定做一些类似的事情而无需投入大量时间和资源。
关键是要开始。
赢得队伍不只是谈论事情 - 他们采取行动。
那么，你的团队如何使他人能够获胜？
什么是你的起点?
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