在企业学习和发展中，我们存在以建立个人和团队的能力和 - 通过组织其他部分的支持 - 从而增加能力，性能和生产力。如果你在L＆D工作，那就是你的目的。
那么为什么这一点重复报告说那些在商业中工作的人认为L＆D球队与他们可能的关系不如相关？这种断开来自哪里？
我们所做的事情与商业想要的是，业务无法告诉我们他们想要的东西，并且不愿意参与任何关于如何改善能力的认真分析。
首先，我们必须承认自己的缺点。由于传统或习俗和实践，我们陷入了坏习惯。例如，所有关于理论和学习模式的领导计划，而不是解决当天的日常问题领导者和经理面临;已成为的合规计划 - 感谢学习管理系统和后覆盖文化 - 年度刻度箱练习;在谈论业务历史的船上讲话，但不要探索部门生活的现实，并且真正的挑战人员面对每一天。
但是，我们落入了这些做法的原因。通常，当我们与他们需要的不同功能交谈时，他们不能告诉我们 - 或者至少他们无法以帮助我们解决问题的方式解释这些问题。任何不像它应该的东西就是因为“训练”是必需的。大多数情况下，它不是，急于证明我们的价值，我们试图将一个方形课程挖掘到已被揭示的圆形能力孔中。
识别问题
当我们谈论人们应该如何做到他们的工作时，我们得到的最好的是来自领导者的家庭以及那些将成为我们学习的目标的家庭。我们被告知人们需要“专注于结果”;'听我们的客户;'改善团队工作';'分解孤岛'。这些都是精致的野心，但缺乏关于如何发生这种情况的具体细节以及我们如何知道它是否有。他们对员工毫无意义地恳求“做得更好”。大多数人已经知道这是预期的。
因此，我们所做的第二个断开和业务想要的是，企业无法告诉我们他们想要的东西，并且不愿意参与任何关于如何改善能力的认真分析。The reasons they don’t want to engage are: a) leaders might need to change their own behaviour and approach and b) they don’t trust L&D because it is fashionable to think that we are ‘out of touch’ and not focused on ‘measurably改善业务表现。这是一个恶性循环。
寻找实用的解决方案
断开的第三个原因。作为L＆D团队，我们寻求可以提供帮助的外部合作伙伴的建议 - 但它们有多触摸？
L＆D团队并不总是享有良好声誉的原因之一是，我们很少与同事一起工作，并在需要最多的帮助时帮助他们。
我今年无法参加学习和技术会议和展览，但我确实查看了200加参展商，看看是否有任何新的和有趣。每个参展商都写了几段，描述了他们所做的以及为什么参观者应该检查出来。我读了他们所有人。只有四到五次谈到他们如何改善客户的表现。作为价值命题，这些陈述是有价值的。有时他们告诉我他们所在的地方，他们的营业额或他们支持现代学习文化（无论那种意味着什么）。我已经在学习技术工作了30多年，如果我不明白这些企业为客户实际做些什么以及他们如何帮助改善绩效，我不确定别人如何。
我听到内部会议中的L＆D人重复了同样的行话。人们并不是那么粗鲁，以便明显地滚动他们的眼睛，但是L＆D没有占领现实世界的感觉再次被加强。
那么我们该怎么办？
重建我们的声誉需要时间，但我们可以首先定义和描述人们需要在其角色执行的技能和行为，或者实现企业所需的改变。我们需要以领导者为这些技能获得买入，以及应该展示这些能力的人。一旦定义，我们需要回去解释技能和行为和结果之间的差异。
例如，改进的团队工作是一个结果。我们预计个人与其同事更有效地工作的行为可能是流程行为（定期会议，共享信息和文件）和人际关系沟通技巧（主动听，总结，提出等）。改进的团队工作是一个愿望而不是技能，因此不能“训练”。
我们应该跟进这种教育我们的同事，了解如何通过分析在应尽可能随后履行的人来改变他们的行为来改变行为。在某些情况下 - 只有在某些情况下 - 这将需要培训。一旦我们都同意了这是正确的解决方案而不是膝关节jerk对任何绩效问题的回应，那么我们应该设计有能力开发和使用这些技能的干预措施。最重要的是，我们应该定义计划干预如何影响工作的日常活动，如何支持它，如何监控和衡量。
其中一些支持将由经理提供，人们希望高级领导人还将通过监测申请和实施并承认所取得的努力来增加他们的支持。这是我们在工作点可见的机会。L＆D团队并不总是享有良好声誉的原因之一是，我们很少与同事一起工作，并在需要最多的帮助时帮助他们。如果我们希望人们尝试新的东西，我们可以做的最少的是，当我们的举措最多的测试时，我们最不能做的就是凭借鼓励，反馈和支持。
如果我们要向我们的同事展示我们如何积极影响个人和团队能力和性能，因此在整个行为变更过程中的这种能见度都很重要。
对这个主题感兴趣吗？读L＆D的作用：用学习者需求对准业务目标。
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