L&D如何在困难时期接受与业务相关的学习?

冠军会继续比赛，直到他们做对为止。
-比利·简·金

在过去的三四个月里，关于冠状病毒后的“新常态”有很多文章。

“新常态”并不是什么新概念。这个词出现在2008-2012年全球金融危机期间。对于那些相信工业经济将恢复到崩溃前的模式和工作方式的经济学家和政策制定者来说，这是一个警告。

事实上，国际金融危机后，经济“新常态”并没有出现。银行和其他金融机构得到了政府的支持，经济缓慢复苏，尽管进行了一些修补和量化宽松，但政策几乎没有变化。超低利率鼓励了消费需求的激增，发达国家在很大程度上回到了危机前的“常态”，而不是“新常态”。

全球金融危机对L&D几乎没有影响，只是加速了许多L&D部门的裁员，这是经济困难时期不可避免的结果高级领导者将L&D视为成本，而不是价值创造者．另一个影响是对金融监管和合规培训需求的增加。

对于L&D来说，“新常态”只是更多的相同吗?

当前的危机让人感觉有所不同，但对于L&D行业来说，是否会出现“新常态”，或者这只是L&D再次回归之前的一个小插曲?

毫无疑问，这种病毒将永远改变我们生活的许多方面。在几个月内，我们的工作场所和工作生活发生了巨大的变化，而这些变化很可能会持续下去。

病毒篡夺了数年的数字化转型规划和努力，因为我们的必要性压倒了我们，人们只能以数字化和远程方式工作。多年来，人们一直认为“现场管理”和“产出管理”同样重要，但在这种推诿之后，我们发现远程工作者能够，而且通常也确实能够提供与办公室里的自己相当的结果。必威提现安全吗

首席执行官、首席财务官和其他人开始意识到，可以在不影响生产力的情况下降低房地产管理费用，出差参加会议可能并不总是像我们曾经认为的那么重要，也许每年一两次面对面的会议和与同事外出就餐就足够了。

毫无疑问，这些因素和其他因素将导致许多组织的业务和运营模式发生根本变化，无论其规模和工作性质如何。

但是L&D也会借此机会改变其工作方式和核心商业模式吗?

L&D的在线新冠疫情踩踏:企业教育将重返课堂吗?

第一个问题，也是最明显的问题是，目前急于将面对面的正式学习内容转换和重新设计为在线环境，这是否会导致长期的变化。

虽然在当前形势下，转向在线教育无疑是L&D部门必要的短期解决方案，但令人担忧的是，许多L&D领导者可能认为这就是“L&D新常态”所需要的一切。

最近在《福布斯》，卡普兰(Kaplan)学习-工作创新全球主管布兰登•巴斯特德(Brandon Busteed)为在线企业教育提出了有力的商业理由，并认为企业教育永远不会回到课堂。

“公司已经意识到，他们可以在网上更快、更有效、更便宜地完成工作，而他们的员工也普遍喜欢这样做。与高质量的在线培训相比，召集员工进行面对面培训的费用和时间都过高。航空旅行、酒店、没有窗户的会议室和会议中心、团体培训活动的风险责任，以及坦率地说，面对面的企业培训质量差、结果难以衡量，一直是人们的抱怨。”

Busteed还强调了其他因素，如对速度的需求，在重新技能和技能提升方面的普遍失败IBM商业价值研究所的研究20多年前，托马斯·埃文斯(Thomas Evans)和菲利普·伍斯特(Philip Wurster)在他们的开创性著作《财富和影响力的权衡》(炸成碎片”。在这本书中，他们还分析了另一个戏剧性的变革者，即信息的新经济学和通过互联网无处不在的连接。

不管你是否同意Busteed的观点，毫无疑问，面对面的培训和发展已经发生了巨大的变化。

从课堂转向在线可能在短期内有所帮助，但长期的系统性解决方案需要系统性地重新设置学习与发展的商业模式。

作为一个参与开发、审查和使用在线正式学习环境多年的人，我从经验中了解到，设计良好的在线课程可以和课堂培训一样有效，有时甚至更有效。

然而，重要的是要提醒自己，无论使用何种渠道，仅靠正式课程——无论是在线课程、课堂课程，还是在绿树成荫的乡村酒店或企业中心——都不足以培养专业技能。

因此，在线提供只是L&D领导者需要应对的更广泛变化的一个方面。还有更多更大的问题需要解决。

L&D专业人士面临更大的挑战

无论课程和学习资源是否在线，L&D需要解决的主要问题是其帮助组织领导者解决业务问题的能力。必威 体育

如果L&D领导者和实践者想要实现业务一致性，他们需要超越他们用于向客户获取信息和培训的渠道。从课堂转向在线可能在短期内有所帮助，但长期的系统性解决方案需要系统性地重新设置学习与发展的商业模式。这是一个更加复杂的变化和发展过程。

这些新的基于绩效的教育与发展角色不同于传统的教育与发展角色。他们关注的是表现结果，而不是学习输入

我的同事，Jos Arets写过大量关于更改业务模型的重要性以及进行更改所需的流程。Jos的文章为L&D从学习价值到商业价值的转变提供了一个原型商业模式的框架。

为业务一致性建立L&D能力

这一变化过程的一个重要部分，但肯定不是唯一的部分，是L&D专业人员需要发展或提高他们以业务和输出为中心的能力。

如果没有绩效思维，没有分析组织问题并在正确的时间交付正确的解决方案所需的工具和流程，没有一套以业务为中心的能力，L&D专业人员将继续努力交付真正的业务价值。必威提现安全吗如果他们的团队没有建立或拥有这些能力，那么L&D领导者将面临与业务优先级保持一致的挑战。

如果没有这些功能:

• 当我们知道应该(而且主要)关注团队和整个组织的发展时，培训与发展可能会继续关注个人的发展

• 当我们知道大多数组织和业务问题不是缺乏知识和技能的结果，而是由于“环境”因素，如糟糕或缺乏流程，在需要时缺乏指导，以及完成工作的其他障碍时，L&D可能会继续关注知识和技能

• 只要他们的团队有一种学习心态而不是绩效心态，L&D领导者就可能仍然面临着展示业务影响力的挑战

• L&D仍将是人力资源部门的低级分支，而不是与组织优先事项保持一致的价值创造者

要成为与业务相关的专业人员，各级工作的L&D专业人员需要采用和应用可靠的循证方法来分析问题，确定根本原因和影响因素，然后设计和构建解决方案。

这就是为什么，在70:20:10的研究所(现在Tulser)，我们创建了70:20:10的方法，为L&D提供了5个新角色。

这五个基于绩效的角色

这些新的基于绩效的教育与发展角色不同于传统的教育与发展角色。他们关注的是表现结果，而不是学习输入。他们还关注业务一致性、响应性和影响，而不是学习影响。它们需要新的功能并使用新的流程。然而，使用它们的结果是一个健壮的基于性能的、以业务为中心的解决方案。

这五个角色及其相关的高级任务输出显示在下面的列表中。这些角色和任务将与典型的L&D角色、活动和输出进行比较。

这五个新角色分别是:

• 性能侦探:重点识别关键业务问题、关键任务、性能差距和导致问题的其他因素。

• 性能架构师:专注于设计基于绩效的解决方案来实现组织目标

• 性能构建大师:专注于基于表现的解决方案，可能包括也可能不包括正式的培训。

• 性能改变者:专注于部署基于绩效的解决方案并将其嵌入到组织文化中。

• 性能跟踪:侧重于定义相关的业务度量和度量，以演示业务问题已解决的速度和程度。

传统上，学习与发展的角色和活动侧重于学习需求、学习设计和学习产出。然后，我们不可避免地会遇到难以克服的挑战，即试图衡量组织绩效变化。这些基于绩效的新角色解决了这个问题。

L&D这五个以性能为中心的新角色的细节也在书中解释了“70:20:10实现100%的性能”由Arets, Heijnen和我共同撰写。