众所周知，疫情迫使大多数L&D部门放弃了经过检验的、亲自指导的、由教师主导的学习剧本。
是时候继续前进了?
我们认为这是一件好事:抛弃剧本正是L&D功能所需要的。坦白地说，他们再也负担不起瀑布式开发方法、课程导向或过去的出勤率测量。这些方法跟不上当今组织的学习方式，更不用说帮助它们取得进步了——正如大流行告诉我们的那样，它们肯定无法很好地适应。我们需要继续前进。
但是，继续前进需要放下已经存在的东西——不再起作用的东西。这对大多数人来说是很难做到的(上次我们检查的时候，L&D函数是由人类组成的!)
人们天生就不愿意去发现——并放弃——那些不奏效的东西
这些领导者帮助我们理解为什么放手是如此重要，并分享了在他们的组织中不起作用的校外学习方法。
特别是，这些领导者向我们表明，放手需要组织做两件事:重新定义L&D职能成功的意义;改变系统和流程，让放手更容易。让我们深入研究这两个组件。
重新定义L&D的成功
坦白地说，放手是有情感方面的。L&D团队经常努力创造学习解决方案，而这些解决方案通常在一段时间内是成功的，并且通常通过这些创造来定义他们自己的成功(L&D专业人员可能会将他们的职业身份与之联系起来)，所以他们可能会自然地拒绝识别——并放弃——什么是无效的。这意味着L&D函数不能用他们创造的东西来定义成功。
相反，成功必须由结果来定义:员工是否获得了知识和技能他们需要帮助组织成功，并在自己的职业生涯中成长吗?这与传统的成功定义(成功=完成的课程)相比是一个巨大的变化。这个学习框架可以帮助L&D团队思考自己的角色，以及在这个新定义下成功会是什么样子。
当有证据表明它不起作用时，坚持下去就会困难得多
此外，L&D必须真正相信，当某些东西不起作用时，这是好的数据——而不是失败。一位领导者告诉我们:“对你能收集到的所有数据和从测试什么可行，什么不可行中得出的见解感到兴奋吧!”用不同的方式定义成功和失败是淘汰那些不再有效的学习方法、方法、内容、技术等的关键。
实施放手的系统
在我们正在进行的研究过程中，与我们交谈过的领导者们提出了一些他们实施过的非常具体的过程，以帮助他们的组织放弃那些不起作用的学习努力。以下是我们目前听到的最好的点子:
1.收集大量数据
当有证据表明它不起作用时，坚持下去就会困难得多。出于这个原因，我们采访的领导建议收集尽可能多的数据。他们不仅提到了来自员工及其经理的定性反馈，还提到了使用、点击和其他可以从组织内的技术平台收集到的数据。
领导者们表示，他们会寻找业务指标和更传统的L&D指标之间的相关性，看看学习努力是否有效。实现定期收集和分析学习数据和业务数据的过程可以帮助确定保留、返工或放弃的理由。
2.采用生命周期管理方法
一些领导人表示，他们认为学习方法是一次性的，或者保质期很短。他们说，每样东西都有生命周期，这意味着把不再工作的东西拉出系统是很自然的。这种态度让我们更容易从情感上判断出什么是无效的，即使L&D团队非常努力地创造了它。
生命周期管理方法也有助于规划。合同、沉没成本、文化、惰性和许多其他因素会迫使组织不断学习解决方案，即使它们不工作和/或没有被使用。生命周期管理方法从一开始就设定了放手的期望和过程。
将保留或削减的决策交给相关业务职能部门是一种前瞻性的方式，可以确保做出正确的决策
3.实施战略性停顿
有时候，在意识到某些事情不奏效和最终放手之间留出时间和距离是有帮助的。一位领导表示，为了创造这种距离，她所在的组织实施了“战略性停顿”，以帮助可能不起作用的校外学习课程。她说:“如果某件事不起作用，我们会进行‘战略性暂停’。”我们停止提供程序，并评估是否真的需要它。如果是这样，我们就会重新制作产品。如果没有，我们就想办法让它下船。”
4.放弃对离船决定的控制权
如果L&D职能部门很难放手自己创造的内容，那么一个解决方案就是将决策责任交给其他人。有一个组织就是这么做的。L&D功能要求各个业务部门接管他们使用的学习解决方案的生命周期管理。如果一个程序或一段内容对业务单位继续有用，该业务单位就会保持它的存在。如果没有，那就放手吧。
将保留或削减的决策交给相关业务职能部门是一种前瞻性的方式，可以确保做出正确的决策。在新的工作环境中，培训和发展部门面临着使学习成为可能的艰巨任务，改变成功的定义，实施流程，放弃那些不奏效的东西，这有助于确保学习满足员工和组织的需求。
阅读更多关于下一代学习的内容RedThread研究-请继续关注最终报告、信息图表以及12月和1月的网络研讨会。
